知识服务行至中局
编者按：
跌跌宕宕的2020年，终于进入了倒数时间。
站在这一年的末尾，「霞光社」联合梅花创投、蓝鲨有货，开启「追光逆行，创业者的2020」系列报道，探寻创业者们这一年的故事，为未来擎起一束微光。
这是本系列的第06篇。
在一年即将过去的这个时点，有书创始人兼CEO雷文涛为有书的2020写下了一个关键词——实验。
有书成立于2014年，是一个以App和新媒体矩阵为主要载体的知识服务平台，目前已积累6000万用户。
2016年前后，知识付费浪潮兴起，发展至今，行业已走向中场。在雷文涛看来，知识服务的潜在价值还没有被完全挖掘出来。其底层逻辑是，知识服务改变了知识的本质，使知识如同一张网一样可以连接，可以个性化分发，有需求的人可以通过多种路径去触达。
另一面，他认为知识服务如同一壶正在被加热的水，烧到多少度会发生“质”的变化，下一阶段的形态是什么样的，行业内还没有人能给出答案。
雷文涛表示，有书会继续做知识服务这件事，去探索知识服务未来形态的可能性。
更清晰的着力点
今年7月，有书进行了成立以来的首次品牌升级，品牌定位由此前的“引领千万人成长的共读平台”迭代为了“终身教育领创者”。
看得出来，从“有书共读”到“终身教育”，有书正试图构建知识服务的完整生态体系，扩大知识领域和用户年龄的覆盖范围，并拓展知识服务的提供形式。
关于这次升级，雷文涛告诉「霞光社」，“有书在做的事情并没有因此发生翻天覆地的变化。只是通过提炼和归纳，让品牌的传播更明确、更有力度，让自身业务的着力点更加清晰。”
新的定位为有书的“实验”提供了一个指向性，也显示出了有书扩张的大方向。
采访中，雷文涛向我们介绍了有书2020年在做的事情，和2021年的一些新计划。这些计划展现出有书未来扩张的部分形式。
2020年，有书的业务从整体来看分成四个板块，有书App（看书听书、在线课程）、课程直播、社群和新媒体、零售（有书空间、电商）。
目前，有书的营收有80%左右来自知识服务，超过10%来自广告，另有几个百分点来自电商和店面经营组成的零售业务。
有书知识服务主要分类
将四块业务具体到职能层面，可分为产品层、技术层、服务层。
产品层上，公司今年依然以有书App上的精品课、成长训练营作为核心业务，并开始发力在线直播课程领域。
有书App上的精品课已经累计推出超过2000门课程，目前可供用户选择的也有1000门以上。成长训练营则通过更为集中的方式主打精品模式，目前推出了5个。
在这些产品中，用户量、复购率等综合数据处在最顶级水平的为S级产品，其占比符合二八法则，内容往往是能够帮助用户解决具体问题、提高能力项的课程，如记忆力提升、写作、商学知识普及、英语等。
另有一类课程的持续复购率保持在较高水平，如国学、传统文化类。“这类题材课程的用户粘性很高，每次有相关产品推出时用户会选择复购。”雷文涛说。
与此同时，有书对在线课程直播领域的“实验”已经开启。这段探索始于去年10月份左右，在疫情影响下，课程直播从今年年初加速发展，有书也是在这段时间更大规模投放直播课程。雷文涛表示，目前直播业务的成长性表现不错。
在新的一年里，有书将会在产品层面进一步加强选题和内容的研发、生产、甚至重构。在自研优质内容的同时，雷文涛坦言，有书也在产品合作方面保持着开放态度。"若发现自身目前无法超越的课程、服务体系，公司有可能以直接引入合作伙伴的方式进行扩张。”这也是有书“实验”的一部分。
通过两个方面的协同进展，有书在2021年想要在产品的规模和品质上实现提升。
技术层上，有书今年集中做了结构化的管理，通过技术手段实现内容的标签化、架构化及网络化，同时通过用户行为数据的记录来完善用户画像，优化自身的匹配算法和分发机制。
雷文涛说道，“坦率来讲，知识服务方向的技术体系全球范围内尚没有做得十分系统的。这是一个要需要耐心、持续投入的工作，尽管很占资源，并且不一定很快得到成果，但这是一件战略层面的事情，有书不会放弃。”
而其战略意义就在于，在流量增长有限的情况下，更加快速、智能和个性化的匹配和分发机制，会有效提高有书的转化率，进而为变现效率做出贡献。从长远来看，这是提高营收水平和投入产出比的关键一环。
2021年，有书在技术研发层面还将持续投入和验证。
服务层上，雷文涛提到用户是需要服务的，服务本身具有很大价值。有书计划在社群服务、课程服务和面向用户的各个环节进一步优化和提升服务水平，为用户营造一种群体学习的圈子和氛围。
雷文涛说到，提高产品、技术、服务这三个层面的业务水平，可以使用户的学习闭环得到加强。“在闭环上，首先需要激发用户学习的愿力（意愿），进而提高其学习效率，然后帮助用户在学习上有坚持力，最后获得学习的效力。”
“如果每个环节用户都可以获得正反馈，那么闭环就可以产生，用户在平台会形成长期学习习惯。提高业务水平的意义便在于此。”
为达成这一目标，雷文涛说到2021年将对公司整体的内部管理进行一次大的优化，将业务流进行重构，分类为中台职能单元和前台作战单元。“这种模式，在行业中也没有参考可寻，仍是有书的探索和实验。“雷文涛说道。
用户是唯一关注点
自2016年知识付费热潮兴起，包括得到、喜马拉雅、樊登读书等平台均上线了知识付费内容，但用户群体的不同决定了平台之后的差异化发展。
有书的用户整体分布以女性居多，约占到总用户数量的70%。按雷文涛的说法，女性天然有学习和分享的热情。
同行业中另一个品牌“得到”则以男性用户为主，内容普遍具有强导向、强目的性。与之相比，有书更注重陪伴型、滋养型的内容输出。“不一定只是向用户传达知识技能，陪伴、让用户的心理和生活状态变得更好也是一种价值。”
被问到如何看行业中的竞争、如何做出属于有书的鲜明标签时，雷文涛回答，“我们唯一需要关注的就是用户。”
在他看来，在全行业都在摸索未来形态的当下，与其通过对手获得有限的、模糊的、可能存在误导性的信息，不如将精力放在用户身上，从大量用户那里获取最直接的反馈。
雷文涛将有书所在的知识服务行业与出版行业进行类比。“这不是一个互联网逻辑的短期生意，而是长期过程。如同在出版行业，出版社看似在做相同的出版工作，但长期下来，每个出版社都会形成自己独有的特色。”
他认为知识服务也是一样，通过长时间的累积，各品牌的用户群体、内容形态和服务风格会形成差异，这就是属于各品牌的独特标签。“不断满足用户需求，就会立于不败之地。”这是雷文涛的结论。
为了满足用户需求，有书做了不少事情，这些同样是“实验”的一部分。
就比如今年有书推出的课程直播服务。我们注意到，目前直播课程只开放了英语类，且只有三、四位主讲老师负责。
有书入局课程直播
被问到为何入局直播、未来要做多大规模时，雷文涛回答，“我们并不是要做一个华尔街，去和这些专门做英语教育的品牌去竞争。做直播的逻辑仅仅是因为我们发现用户有这个需求，而英语又非常适合以直播形式授课。”
2021年，有书也会在课程直播方面继续布局。对于课程品类的选择，雷文涛说到，有些课程天然适合直播授课形式，比如记忆法、健身类等，其本来就是展示型的课程，直播过程自然成为了创造场景的过程，课程的引导作用会更好。
根据不同品类的“实验”效果反馈，有书会逐步扩大直播的覆盖范围。
除了直播， 今年有书也在线下做了一些丰富社群玩法的主题活动。“这些活动并不是拍脑袋设计的，那会很生硬。而是通过观察、提炼用户的行为，最终落实。”
具体来说，有书在一些地区的线下读书会采用了读书与其他元素相结合的方式。比如用户认为读书与运动相加的形式更为活泼有趣，有书就组织起“读书跑团”。“这是读书会的一个升级版，可以让用户的生活更加丰富起来。书就是其中的纽带。”
“实验”成功的线下活动还会被有书复制到其他城市、地区，这样又可以激活新一批用户，逐渐做出属于有书的特色。
“这是我们的一个优势所在，我们已经有这样的用户群体和文化，只要继续做，就可以越跑越快。”
今年同样在线下发展的业务还有“有书空间”。目前“有书空间”做了三家实体店面，分布在不同城市，最远的一家位于乌鲁木齐。
关于“有书空间”未来的布局，雷文涛说道，“'有书空间’目前并不是一个战略性的业务，没有想着全国去铺，也没有刻意选择开在哪些地方。哪里有用户需求，并且条件成熟了，具备了相关的人和资源，才会考虑推进。”
雷文涛对“有书空间”的定义是综合性的文化消费第三空间。它一方面是一个文化消费场所，用户可以在这里读书、喝咖啡、互动交流；一方面为会员活动提供了场地，是用户兑现会员权益的地方；一方面承载了品牌的线下窗口，用户在这里能接触到线上产品。
由于“有书空间”对于资金的占有量相对较大，有书保持了克制的节奏，并没有急于扩张。“这是个长期的投入模型，相比盈利，我们更希望通过线上线下的联动，为品牌带来整体收益。”
对于有书来说，线上显然还是重点，线下业务仍处在初步的“实验”阶段。
然而，「霞光社」观察到有书今年在新媒体形态方向上的“实验”并不太多，比如在抖音、快手等新渠道的布局。
相比将短视频红利吃得更透的同行业竞争对手“樊登读书”，目前有书在抖音平台的三个账号（有书、有书快看、有书历史）总用户数为550万左右。以其6000万的总用户体量来看，仍然处在流量的初步积累阶段。
依照雷文涛的说法，“对于我们来说，在条件不完备时探索新媒体形态的效率很低，不如做好准备，看准引爆点进入。我们有用户、有公众号可以作为杠杆，快速撬动新的媒体形态。比如视频号，我认为是很有价值的新形态，有书也已经开始在做。”
增长依旧是关键词
采访过程中，雷文涛讲述了一个他在公司经营上的方法论。
“在经营过程中，我们判断一件事情有三个步骤：第一步是看价值，看这件事是不是真正有用；第二步是做效率，去提炼和归纳，使效率提升；第三步才是规模问题。有些时候，大家是做反了。”
他提到，一开始就去做规模、做裂变、做刷屏，这往往只是一个噱头，很难持久。最关键的还是要在最初去判断一件事的价值，即用户使用后是不是能真正受益。
这套方法论在有书的各项业务中都有具体体现。
比如被问到有书App中课程的丰富度是否已经足够时，雷文涛认为，前期还是要集中去做需求量大的产品，这样才能在收入方面比较理想，让老师有积极性继续生产。后期则是一个不断引进的过程，引进的速度取决于用户规模，太快引进，就不能保持理想的投入产出比。
如此来看，线上课程这项业务已经从提高效率阶段逐步过渡到了增长规模。
与此相比，前文提到的线上课程直播、线下“有书空间”、抖音快手视频号等业务板块，目前恐怕仍然处在确定了价值，但效率还有很大提升空间的阶段，有书确实没有在这几块业务上急着做规模。而那些尚未确定价值的，当然不会出现在有书的实际业务中。
关于第三步规模化，雷文涛从社群的角度出发去思考这个问题。
他认为其本质是一种组织能力的创新，是大规模的个性化。要做到这一点，首先需要组织具有社群基因和服务意识，愿意去做很细节的事情。如果不具备这样的能力和兴趣，那么很难通过社群去打动人心、改变用户的行为。第二则是探索新的方法，自身无法覆盖到的，可以借助书友带书友、用户带用户的形式扩张。
总体来说，有书不会去做细分人群的细分市场，2021年依然会凭借现有规模的优势继续实现整体效应。
雷文涛说道，“增长是永恒的焦虑点，是2021年需要关注的一个大课题。即使发展很快的公司，也要在这方面去加强。”
虽然与同行业对手相比，相对沉默的品牌营销和相对滞后的新媒体平台发展，让有书显得有些低调，但从今年品牌升级显示出的扩张方向来看，增长仍是有书未来的主旋律。
雷文涛在采访中多次说到，知识服务并不是标准的互联网产品，不能用互联网逻辑去做，其创业形态不会那么快，需要很长时间做底层，然后才能加速。从商业角度来说，这并非是一个最佳选择。“但我们想得很透彻，因此很耐心、并不着急。我们非常喜欢这件事，所以愿意去做。”
在有书的这场“实验”中，除了始终如一做知识服务这件事之外，雷文涛在2020年末这个时点表示”并不清楚有书未来的模样“。“从用户中寻找需求，再回到用户中去验证效果，然后在一次次的叠加中，形成有书自己的独特性。”
有书在探索，整个知识服务行业也在探索。未来这个行业还有多少价值潜力、行业会进化成哪种形态、行业又将呈现出怎样的多样性，这都有待继续观察。
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