质量改进是一场没有终点的竞赛，是一个长期的持续改善的动态过程。是为向本组织及顾客提供增值效益，在整个组织范围内采取的提高活动和过程的效果与效率的措施，改进的对象包括产品或服务质量以及与它有关的工作质量。

所谓管理就是充分发挥现有能力保持现状、防止各种问题再发，一点一滴地去做改善的事情，而不是维持现状。所谓改善是积极地去提高能力。

即管理和改善好像是车子的两个轮子，如果不能让两个轮子都顺利地转动，那么车子就不能很好地前进。

改善是积极找出问题点并使它变好的工作。改善分为两种，即身边的改善和正式的、重点性的改善。

身边的改善

在各工作现场积极地寻找身边的问题点，并一个一个地使它变好的工作。例如，活用QC小组活动，在工作现场的创造性做法，或是根据提案制度所进行的改善等。

重点的改善

与此相对，正式的、重点的改善是打破现状的、企业重点关注的、技术改革式的改善，需要研究、开发和设备投资。这个改善是由项目工作组（project team）、工作组（task force）、QC工作组（QC team）或是管理部门进行的改善。

企业如何实施改善计划？这里需要指出的是实施改善有如下三个基础条件：

1、企业最高领导引领打破现状，彰显开拓精神，提出具体的方针、目标，并提供支援，创造不怕失败、不生气的氛围。

2、使企业具有整体性的开拓精神、打破现状的氛围。官僚式的“出头的椽子先烂”“多干多错，少干少错，不干不错”氛围的企业是不行的。要让全员都具有自主的、自发的问题意识，创造全员不怕失败的氛围。我喜欢《哥伦布竖鸡蛋》这个故事，能做到不一定能想到。

3、能迅速应对外部刺激的企业机制。对经济是否景气，包括贸易摩擦在内的国际环境的变化，国际、国内行业及不同行业其他公司的变化等情况，企业都能马上应对，有能采取措施的体制。

步骤一：把握现状，发现问题点的调查和分析

步骤二：决定问题点和目标

步骤三：改善组织的构建和职责（QC工作组、QC小组），以及活动计划的立案

步骤四：工程分析

步骤五：编制实施方案

步骤六：实施

步骤七：确认结果

步骤八：防止再发的对策、标准化、常态化

步骤九：管理的固化

步骤十：遗留的问题点和反省

步骤十一：今后的计划

如果发现了真正的问题点，问题就解决了一般。没有进行充分管理，就不能发现问题点，就会踌躇不决。为了发现问题点，有如下调查和分析的要点：

①全体职工都有调查的职责，要让全员都有作为调查员的思想准备，都有问题的意识，自主地、积极的提出问题。

②要确实把握现状的真面貌。例如：要很好地了解现场，了解真实的工程能力。

③必须要用于把握现状、决定方针、发现问题的资料。以往几乎没有这方面的资料（分层的数据、频数分布、帕累托图、管理图）。

④利用群众的智慧（全体有关人员提出的意见、提案制度、头脑风暴法）。

⑤在收益计划明确的场合，要给出能够发现较大收益问题的期限。

⑥要保持收集调查资料进行分析，从综合立场发现问题点的相关任务部门。但是，资料的提供一定是由各部门进行，最终决定权由部门负责人进行。

⑦调查的信息是否被扭曲了？是否有偏差？重要信息是否中断了？是正确的信息吗？

总之，企业必须要有：饱含不满足的现状、坚持不懈的斗志，督促上级打破现状、持续前进的开拓精神。不管是新产品的开发，还是工程管理的改善，关键还是在于改变人。如果人的想法、精神不变的话，那么就不能进行持续不断的改善和前进。

所以企业必须推动各部门实施TQC，向部门的全体人员进行教育、训练，决定方针，考虑为了管理质量应该做什么样的服务、协作并进行相关的实际活动。