医疗成本测算的全过程细节！
“ 医疗成本测算的细节是非常枯燥，能看完这一篇绝对是真的做运营的朋友！”
成本与时间紧相关！
咱们在之前的文章中给出了医疗成本的案例细节，从个案推演描述了TDABC的计算模式，可谓是管中窥豹可见一斑，事实上这个过程需要详细的步骤，按照精益管理的办法，我们展开来进行叙述。
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医疗成本精算全过程！（上）
第一步，一定要分析判断具体的医疗条件，我们首先指定要计算的医疗条件(或患者群体)，包括影响患者治疗过程和资源使用的相关并发症和共病。对于每种情况，我们定义了患者护理周期的开始和结束。对于慢性疾病，要选择一段时间的护理周期，比如一年。
患者情况
第二步，定义医疗服务的价值链，接下来，需要指定医疗服务供应价值链(CDVC)，它绘制了患者对某种医疗状况的护理所涉及的主要活动及其位置。CDVC让提供者关注整个护理周期，而不是单个流程，这是医疗保健中大多数流程改进和精益举措的典型分析单位。(“护理交付价值链”展示了与Brigham& Women公司为严重膝关节骨关节炎患者开发的CDVC试点项目。) 患者护理周期的总体视图有助于确定衡量结果的相关维度，同时也是绘制构成每个活动的流程的起点。
定义服务价值链
第三步，制定病人医疗服务中每个活动的流程图，接下来，我们为医疗服务提供价值链中的每个活动准备详细的流程图。流程图包括患者在整个护理周期中可能遵循的路径。它们包括整个过程中涉及的所有能力供应资源(人员、设施和设备)，包括患者直接使用的资源和提供主要资源所需的资源。(“新患者流程图”展示了MD安德森头颈中心的一个病人护理周期的流程图。) 除了确定每个流程中使用的能力供应资源之外，我们还确定该流程中直接使用的消耗品(如药物、注射器、导管和绷带)，这些并不一定要显示在流程映射中，我们的试验站点使用了几种创建流程图的方法。一些项目团队单独采访了临床医生以了解患者流程，而另一些团队则组织了“权力会议”，让来自多个学科和管理级别的人一起讨论这个过程。即使在项目的早期阶段，会议偶尔也会确定过程和成本改进的直接机会。
服务导图
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医疗成本精算全过程！（下）
第四步，要获得每个过程的具体时间估算，需要估计每个医疗服务提供者或其他资源在治疗过程中的每一步花费在病人身上的时间。当一个流程需要多个资源时，我们估计每个资源所需的时间。对于持续时间短、费用低且不同患者差异不大的治疗，我们建议使用标准时间(而不是投入资源来记录实际时间)。对于耗时、难以预测的过程，特别是涉及多名医生和护士执行复杂护理活动(如大手术或对病情复杂的患者进行检查)的过程，应计算实际持续时间。TDABC也非常适合捕捉过程变化对成本的影响，例如，一个病人需要喉镜检查作为她的临床访问的一部分，需要一个额外的过程步骤。所需的时间估计和相关增量资源可以很容易地添加到该患者的总时间方程中。为了估计标准时间和时间方程，我们的试点站点发现将所有参与一组过程的人聚集在一起进行集中讨论是很有用的。在未来，我们预计供应商将使用电子手持设备、条形码和RFID设备来捕获实际时间，特别是如果TDABC成为衡量患者护理成本的普遍接受标准的话。
具体估算
第五步，估计提供病人临床服务资源的成本，在这个步骤中，我们估计护理病人所涉及的每种资源的直接成本。直接成本包括员工补偿、设备、用品的折旧或租赁，或其他经营费用。从总账、预算系统和其他IT系统收集的这些数据，成为计算每种资源的容量成本率的分子。我们还必须考虑到许多医生，尤其是学术医学中心的医生，除了他们的临床职责之外，还花在教学和研究上的时间。我们建议估计医生花在临床活动上的时间百分比，然后将医生的报酬乘以这个百分比，得到医生的临床工作所占的报酬。其余补偿应分配给教学和研究活动。接下来，我们确定必要的支持资源，以提供提供病人护理的主要资源。对于人力资源，如Patient Jones示例所示，这些资源包括管理员工、空间和家具(办公室和患者治疗区)，以及支持面对患者的员工的公司功能。在计算供应品的成本时，我们包括用于获取它们并使其在治疗过程中可供患者使用的资源的成本(例如，购买、接收、储存、消毒和运送)。最后，我们需要分配支持面向病人工作的部门和活动的成本。我们绘制这些流程，就像我们在步骤3中做的那样，然后计算并分配成本给面对病人的资源，根据他们对这些部门服务的需求，使用步骤6中描述的流程。这种分配支持成本的方法代表了当前实践的重大转变。为了说明这一点，让我们比较一下在一个集中的科室对两种手术工具包(用于全膝关节置换术和心脏搭桥)进行消毒所需的资源分配情况。由于心脏搭桥手术的费用(或直接费用)高于膝关节置换术，现有的成本系统往往分配给心脏搭桥手术的绝育费用高于膝关节置换术。然而，在TDABC下，我们了解到较为复杂的膝关节手术工具的消毒需要花费较多的时间和费用，因此膝关节置换术的消毒费用相对较高。当对支持部门进行成本计算时，一个好的指导方针是“1法则”。只有一名员工的支持职能可以视为固定成本; 它们要么完全不分配，要么使用一种简单的方法分配，就像目前所做的那样。但是拥有一个以上人员或一个以上单位资源的部门代表可变成本。由于对这些部门提供的服务和产出的需求增加，这些部门的工作量也随之增加。它们的成本应该也可以根据产生对其服务需求的患者流程来分配。项目团队的任务是估算提供资源的成本(能力成本率的分子)，他们应该具备财务、人力资源和信息系统方面的专业知识。他们可以与临床医生和具有质量管理和过程改进专业知识的团队成员执行的过程映射和时间估计(步骤3和步骤4)并行进行这项工作。
估算临床服务成本
第六步，预估每个资源的容量，并计算容量的成本率。确定员工的实际能力——能力成本方程式中的分母——需要三次估算，这些估算来自人力资源记录和其他来源: a.每位员工每年实际工作的总天数；b.员工每天可以工作的总小时数；c.每个工作日用于非病人相关工作的平均小时数，如休息、培训、教育和行政会议。对于那些把时间分配到临床、研究和教育活动中的医生，我们减去他们在研究和教育活动上花费的时间，以得到他们每个月可用于临床工作的小时数。对于设备资源，我们通过估计每个设备每月可以使用的天数和每天可以使用的小时数来衡量能力。这表示设备容量的上限。许多保健设备的实际产能利用率有时较低，因为设备产能是大批量供应的。例如，假设一台设备一个月能做一万次血液测试。一家医院知道每个月只需要进行6000次检测，所以决定购买这种设备。在这种情况下，我们做了一个调整:成本计算系统应该使用执行6000个测试所需的时间作为资源的容量。否则，实际在设备上进行的测试最多只能覆盖其成本的60%。如果供应商最终使用该设备进行更多的测试，它可以相应地调整容量率。这种能力的处理遵循1的规则，当组织只有一个设备单元时应适用。现在假设一个供应商有12个设施，每个设施使用每月可进行10,000次血液检测的设备，但每个设施每月仅进行6,000次检测。在这种情况下，每个资源单位的能力应设定为每月全部10 000次测试，而不是预期的数量。当供应商选择在多个地点或设施提供产能，而不是合并使用昂贵设备时，我们希望该系统能显示未使用产能的成本。除了获得容量的块度外，还应考虑诸如峰值负荷需求、浪涌容量和为未来增长获得的容量等因素。这既适用于设备，也适用于人员。(这些因素可以合并，但处理超出了本文的范围。)在实践中，我们发现昂贵设备容量的未充分利用往往不是一个有意识的决定，而是成本计算系统未能提供资源利用的可见性，这个问题通过TDABC方法得到了纠正。我们将在本文的后面描述提高资源容量利用率的机会。要计算资源容量成本率，我们只需将资源的总成本(步骤5)除以它的实际容量(步骤6)，就可以得到一个比率，单位时间(通常是一小时或一分钟)以美元或欧元或人民币计算。
成本计算
第七步，对患者医疗服务过程的总成本做出最后的计算，步骤3到步骤6建立TDABC系统的结构和数据组件。在最后一步，项目团队估计病人的治疗总成本只需乘以容量成本率(包括相关的支持成本)为每个资源用于每个病人过程病人花了大量的时间与资源(步骤4)。总结过程中使用的所有成本在所有病人的完整周期 以产生病人治疗的总费用。
测算
那么至于如何提升过程中的价值，以后继续找机会进行分析研究！