迈向自动驾驶时代的汽车经销商数字化战略思考
注：本文根据作者在2019年3月21日参加“SAP汽车经销商行业智慧企业论坛”的主题发言修改而成。
一、“温水煮青蛙”——缓慢变化的汽车经销商行业
汽车经销商行业所处的传统商业环境，从上世纪80年代4S店诞生至今，基本上就没有发生过大的变化。今天，随着电动汽车、自动驾驶、共享和出行服务、电商直销等技术的出现，汽车经销商行业愈来愈显露出“温水煮青蛙”的端倪。一系列新的概念、技术和趋势，冲击着经销商本就十分微薄的利润。
事实上，全世界同样的事情在其他行业，如差旅、家居、零售等等，都在发生。以欧洲的差旅行业为例，从2003年开始，市场上出现了大量的初创公司，推动网上预订酒店的份额快速增长。从2002年开始，传统的旅游代理门店的市场份额，从97%一直降低到2016年的61%。在中国的零售行业，从2011年开始，电商异军突起，从社会零售总额中抢走了17%的份额，使得传统的线下零售企业遭受重创。
如下图所示，麦肯锡咨询认为，未来影响汽车经销商业务的要素有六个方面，我们可以把它们看成是架在经销商身下的六根燃烧的木炭。
数字化：销售和服务的数字化，例如可以在线配置和订购车辆，也可以在线预约保养和维修服务，从而弱化了经销商传统上的地理位置上的优势。
第三方竞争者：4S店正在逐渐失去专营销售权，出租公司、租赁公司、在线初创企业等进入到多渠道的汽车零售市场。
直销：整车厂直接向客户销售，仅为试驾或交车等活动付给经销商固定的费用。
客户互联：整车厂通过车联网获取客户数据，将客户直接引流到其他渠道的服务预约。
出行概念：新的出行概念减少了对车辆的需求，从而减少了购车欲望。
专业车队运营：大型的专业车队在车辆采购和服务上有更大的议价空间。
这些因素，对于汽车经销商的利润水平，会分别带来不同程度的影响。如下图所示，根据模型测算，对于欧洲的汽车经销商，这些因素会对经销商的利润率（平均1.5%）分别造成从-0.1%到-4.2%的影响，以至最后让经销商的利润率降低至-5.4%。事实上，在中国目前也出现了类似的负面因素，如新造车势力和互联网公司的网上直销、大型城市的限牌限购等等。这些负面因素都在逐渐掏空经销商本就不殷实的钱包。
当然，汽车经销商可以针对市场上的一些负面影响，通过一系列的优化措施，来抵消利润下滑。包括投资于客户体验、通过协同的手段来降低成本、高级分析和定价技术、销售和服务的数字化，以及与第三方合作或外包。通过这些针对性的手段，经销商有可能重新回到盈利的状态。
但是，我们认为这样还不够。
二、让我们来看看整车厂在做什么？
按照一些咨询公司的分析，2025年将会是新的商业模式转折的元年。在这一年，半自动驾驶汽车的市场渗透率达到12.4%，而全自动汽车也开始从这一年在市场上崭露头角。与此同时，2025年也是电动汽车的比例出现拐点式高速增长的元年。这意味着，从汽车产品的角度，2025年将会是转型的元年，而围绕汽车的商业模式，也将会在这一年发生变化。
而实际上，一些领先的整车厂都在不约而同地加快步伐。宝马的L0～L2的车型已经投入量产，L3的车型将在2021年投产，并在同年开始L4和L5的车队试点。实际上，L3具备了Hands Off和Eyes Off的能力，将会对驾驶人员的行为和体验带来改变，将是一个十分重要的转折。梅赛德斯-奔驰也计划在2019年下半年在加州开始L4和L5的商业行驶。
不仅是在自动驾驶领域，整车厂这些年都在不断加大在新四化领域里的投入。这张图概括了在过去的几年里，戴姆勒在汽车的新四化领域对新技术公司的投资和并购。整车厂这种四处下注、全面开花的策略，进一步拉大了经销商和整车厂之间原本就很巨大的在信息化上的差距。
以戴姆勒投资的Anagog公司为例，这家公司使用手机（注意不是车联网）采集的各种信号（如GPS、蜂窝、蓝牙、WIFI等等），基于大数据和人工智能的技术，对消费者的行为、地点和兴趣点进行分析，从而帮助整车厂深入了解客户的消费需求——例如何时何处需要停车空间。在整车厂面前，经销商传统的优势是通过线下的接触点，可以掌握比整车厂更丰富的消费者数据。但是整车厂通过这些新技术的投资，未来在对消费者的理解能力上，将会超越传统的经销商，从而打造出更加具有颠覆性的，并且有利于整车厂利益的商业模式。
事实上，以戴姆勒为例的整车厂，它们所布局的业务，不仅涵盖了目前传统的车辆制造商和未来基于自动驾驶的出行服务这两种极端的商业模式，而且还覆盖了介于这两种极端之间的各种类型——资产提供商、车队运营商和服务平台。在这场围绕未来汽车和数字化科技的商业模式之战中，汽车经销商的地位始终处于不确定的状态。经销商唯有紧跟行业步伐，积极布局，才有可能在这场变革中占据有利的地位。
三、紧跟行业步伐，布局数字化转型
按照德勤咨询的分析，未来汽车的发展趋势，可以按照两个维度——自动驾驶的发展程度和车辆共享的程度进行分类。
模式1——渐进的变化。其特点是个人依旧拥有自驾的汽车，商业模式与今天仍然类似。这无疑是经销商感觉最为舒适的结果。在这种模式下，客户价值驱动力来自于车辆的属性和消费者的体验。经销商将更多地借助现代零售技术，开展线上线下的协同商务。
模式3——无人驾驶革命。其特点是私人拥有自动驾驶的汽车，汽车从交通工具变为个性化定制的平台，满足人们在效率（包括交通、车内办公和工作等）和娱乐（包括休闲、社交等）的要求。这时，客户价值的驱动力来自于是否能够提供定制化的配置和实现个性化的能力。对于经销商来说，需要通过真正的产品体验中心，演示汽车如何进行定制和个性化，使其融入到客户的生活。经销商要成为最终产品的共同创造者，从“试驾驶（Test Drive）”到“试生活（Test Live）”，开展线上线下的协同体验。
模式2——车辆共享的世界。其特点是提供了由人驱动的共享汽车服务，因此每个家庭只需要更少的汽车。这时，整车厂旗下的共享汽车公司和第三方的共享汽车公司将十分常见。而经销商除了继续从事少量的供家庭自驾使用的汽车的销售和服务外，零售业务将逐渐萎缩，逐渐转型为车队服务的提供商，为共享汽车公司提供各种与运营和售后相关的服务。
模式4：新的自动驾驶时代。其特点是出行提供商管理的自动驾驶车队，实现了最高的资产利用率。这客户价值驱动力完全来自出行服务的灵活性，汽车经销商将转型为“出行服务提供商”，进行车辆整备和补充燃料等，以及车辆的全生命周期的服务（如回购、报废等）。
为了迎接未来自动驾驶和共享出行带来的挑战，汽车经销商需要做出诸多的准备。
从中期的视角，针对个人拥有的自动驾驶，经销商需要顺应个性化配置剧增的需求，开发按订单生产的业务模式，并对经销商的人力进行改造，甚至探索新的战略合作伙伴，提升新的销售模式（如体验式销售、人-车-生活等）下的销售能力。
从长期的视角，针对共享的出行经济，汽车经销商需要大力提升运用数据能力，包括对来自不同领域的数据的汇集、高级的数据分析能力、整车的生命周期管理等等。
从短期的视角，结合当下中国汽车经销商的发展现状，我们认为经销商需要着重培养三方面的核心数字化能力。
首先是建立更加强大的后台管理能力，其特点是用更加精细的业务财务一体化覆盖车辆的全生命周期的各个接触点。今天国内只有少量的汽车经销商真正实现了业务和财务一体化的信息化平台，并且大多还只是围绕着传统的4S店内的售前、售后的成本要素展开。下一步的业财一体化，需要覆盖车辆的全生命周期的其他业务的接触点。如果我们参考一下整车厂的战略，典型的做法是以金融服务来承载未来的出行服务涉及的全生命周期。打造与整车厂同等的业务和财务的后台管控体系，是经销商在未来商业模式不断优化，取得成功的重要保证。
其次，针对线上渠道的兴起，经销商必须开始建立无缝的全渠道体验，包括：
通过定向的、定制的数字化广告，在客户对车型展开研究的阶段与客户及时进行互动
实现对全接触点的客户体验管理，顺应90后和00后客户更高的体验要求
借助在线能力，如金融预备方案，加快购车流程，提高交易效率
实践店内的创新销售方式，如交互式触摸屏、VR/AR技术，为未来的按订单生产做好准备
第三是加强对客户数据的利用和管理。除了常规的客户数据采集和分析机制之外，需要积极拥抱数字客户，尝试通过OBD等手段，直接采集和整理客户与车辆数据，通过大数据和人工智能技术进行分析，提高服务水平和服务能力，为经销商带来更多的商机。在国外，已经有一些经销商开展了这方面的项目。这对于经销商积累未来出行服务的经验，打造自身的数据处理能力，是十分有益的尝试。
中国的汽车经销商的信息化建设，目前正处于从单一的4S店模型向集团化管理的多业态复合型进行水平扩展的阶段。广大的经销商从业人员，正在逐步摆脱业财分离的单门店系统，转向涵盖多门店，多业态的业财一体化的集团型系统。与此同时，在各个客户接触点上，也正在积极探索建立全渠道的营销系统，建立和丰富自己的客户大数据库，培养数据分析和处理的能力。这两个方向的扩展，将为汽车经销商迎接未来出行社会的到来奠定数字化基础。