摘录:思考问题的本质,从本质寻找正确答案

查理·芒格说:“在商界拥有一条非常有用的古老法则,它有两步。第一步,找到一个简单的、基本的道理;第二步,非常严格地按照这个道理行事。”

乔西·考夫曼说:“无论学习什么科目,其中最美妙的事是,你其实不用知道所有的知识点,仅仅需要知道一点浓缩的核心原理。一旦建立其核心原理的框架,学习知识甚至进一步拓展便是轻而易举的事了。”

真正成功的人,往往都有一个共同特质:能够找到事物的底层逻辑,并能迁移运用它。这种能力就是一种本质思考能力。 即剥开现象看本质,看到千万现象背后的底层运作规律,这种规律可以迁移和复制,让你找到更本质的解决方案。

如何才能提升自己的本质思考能力?归纳和演绎。归纳是从众多现象里归纳出抽象的一般的规律;演绎是从大前提、小前提推导出一个结论。

归纳法有四种刻意练习的本质思考方式—提炼、抽象、关联和同构迁移;演绎法也有四种—深挖、放大、简一和质疑。

一、提炼:用一句话概括观点,结论先行

结论先行—目的是让受众快速了解你的观点或诉求。一种用户思维,要求我们在想表达错综复杂的信息时,或思考问题时要用一句话来精准提炼观点,而不是将零散的信息毫无结构地呈现给对方,由对方自己来判断。

领导想要的是一个可以解决问题的人,可以说:领导,我认为我们的产品应该涨价,理由是……

结论先行在日常工作中常用的两种方式:

  1. 论证(总结)型:先说你的观点,再分拆说明你的理由。

  2. 计划型:先说你的总体计划,再分拆说明细化的步骤。

二、抽象:用抽象模式来总结规律,萃取方法

经过抽象后,你会发现其实做成功事情的规律可能并不需要掌握那么多。任何交易都是一次解决问题的过程,上来就谈价格,双方反而忽视了价值部分;如果购买方对产品价值更认可和关注的话,就会提升支付意愿。

他后期在领导汇报培训预算时,也都是谈目前公司中存在的问题,解决这个问题的有效方案,这个问题解决后给组织带来的收益,由于认识到该项目给组织带来的收益,领导对于预算反而就更宽容些。在以往工作中,他和领导沟通预算,上来就是谈冷冰冰的数字,变成了一次谈判而非共同解决问题。

三、关联:看到不同事物之间共同的模式

事物之间是有共同模式的。有些人做业务是一把好手转型做人力资源照样是专家;有的人做战略是专家,负责业务后照样带领团队夺得销冠。

其实他们是发现了事物表面下面的共同模式,很多东西是相通的。

向领导汇报工作和做销售有什么相通之处?向领导汇报工作是赢得领导的支持和认可,为你下一步的行动提供支持(买单),销售呢?就是让客户为你的产品买单。说的直白点,都是一次交易过程,就是让对方买单,只是有的是用现金,有的是用语言上的支持,有的是注意力。底层都是一样的,所以有时候你要把你的领导当成你的客户。

四、同构迁移:将同种结构方法迁移到另一场景

有这样一个问题:如何回答女孩子“你喜欢我什么?”

那天在操场上第一次遇到你,你当时正在和闺蜜散步,忽然你回头看到我,笑了一下,那一刻我恍惚看到天使,那一刻,我对自己说,这是我要用一辈子去爱去疼的女人。

如果你只是笑一笑说这个不适用于我的女朋友,你就失去了一次绝好的学习机会。

不能看事物表面,看起底层逻辑。想想看,我们工作或生活中还有哪些场景和这个场景是一样的结构?其实任何需要肯定别人、称赞别人,感恩他人的场景结构都是一样的,要解决的问题都是一样的。

这个表达的结构是:一个具体化的场景+内心感受+未来的期许(承诺)。

想想看,如果你要称赞你的孩子,能否用这个结构?当然可以。如果你要称赞你的下属呢?当然可以。

同构迁移,是看到不同问题背后相同的结构,将解决问题的底层逻辑迁移。

五、深挖:挖掘问题的本质,多问WHY

看到一个问题时不要试图马上解决,这是线性思维。将“是什么、如何做”的问题改为“为什么?”,前面介绍过问5个为什么的方法。正常语境中,如果你用强硬的语气问对方“为什么”的话,他感觉你在挑战他,不够友好。我们可以试着用探询的、舒缓的、好奇的语气语调来询问对方。

进一步,要学会自我提问,找到事务背后的本质、原因或者驱动力。

比如,客户对某个问题投诉,不是马上想到用过去的经验来应对解决这个问题,而是要思考为什么这个问题一直存在,导致这个问题发生的深层次原因是什么,制度问题、流程问题、还是技术问题?

优秀的企业都会采取这样的解决方法,亚马逊客服接到一个投诉,马上按了暂停键,将1本书下降。为什么呢?因为之前也接过几次投诉,都是同样的问题,说明这本书的这个问题是一个系统性的问题。对于系统性的问题,亚马逊授权一线员工下架,倒逼解决这个问题。亚马逊内部叫做Andon 机制,很显然来自于日本精益生产的“按灯机制”。

遇到问题,要从根本上找到原因,用更有效的方式来解决,而不是线性思考和解决问题。

六、放大:放到更大尺度思考问题

在投资界秉持“周期理论”,投资人擅长研究大的经济周期,从中找到机会。放大尺度,而不拘泥于一时的信息做判断。

孙正义做投资有一个时光机理论,也是放大尺度。该理论指充分地利用不同国家和行业发展中间的不平衡。先在发达的国家开展业务,然后等时机成熟后再杀入日本,之后再进军中国,最后进入印度等,仿佛坐上时空机,穿越过去和未来。你会发现他即放大了时间尺度,也放大了空间尺度。

HRD在招聘时对于两个候选人迟迟无法做出判断,可以有很多切实可行的方法,像交由用人部门决定或者用打分表的方式。但是还有种方法就是放大尺度,你可以想随着公司的发展,未来3-5年公司需要的人才长成什么样子,再来判断哪个更像是那个样子。

如果对自己的未来职业路径不够清晰,也可以放大尺度,去思考过去自己在哪些事情上有心流的感觉,做什么事情更能让自己激情满满,可以去想象未来自己想要的职业状态是什么样子的,再回到现在看要在哪些方向上努力。

你甚至可以放大空间的选择范围,思考基于自己的能力和性格,哪些城市未来更适合自己发展,而不是把自己限制在当下当地。

七、简一:在所有要素中做唯一选择

一种极致的思考方式,当你什么都想要,一团乱麻无所适从时,用这种方法倒逼自己深度思考。就是如果舍九取一,只要一个,只做一个的话,是什么。

公司资源有限,有多个业务方向可供选择,一种做法是试几个方向,还有一种做法是舍九取一,只做一个,显然后者成功和失败的概率可能都高些,但如果经过简一的思考,你很可能选出那个All in资源提升成功概率的唯一选择。

在做一件事情或者做一项选择时可能有很多想要实现的目标,造成选择的犹豫不决,尤其是在组织内部重大决策时,那就很容易贻误战机。从简一律来看,可以问,我们最想要的是什么?我们最不能接受的是什么?我们最重要的目标是什么?如果只有一个,是什么?

八、质疑:永远对底层模式存疑

质疑,是一种破界。不仅用于破他人还可以用于破自己 ,永远对底层的模式存疑,不是为了怀疑而怀疑,而是对于世界的不可知性存一份敬畏,止于至善。 我们得到的结论、观点、假设都有其适用边界,不能认为其适用于任何时候任何地点。

总之,本质思考能力往往不是天生的,而是后天习得的,而且要刻意练习,在学习和积累中,形成惯性本质思考模式。

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