吴开展：流程化组织下的组织能力建设

                           以客户为中心的流程型组织的逻辑去思考

在这个一个复杂、易变、充斥着不确定的时代，用户需求变得更加多元，如何满足客户需求？如何超出客户需求和价值？

要解决这个问题，就得按照“以客户为中心的流程型组织”的逻辑去思考。组织就需要在战略规划和组织设计层面需要去重新定义的。

所谓流程型组织，就是以流程为导向，规划部门职责，设置部门，决定人员的分工协调关系，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织强调以公司的各级、各类流程为基础，以核心流程为中心，动态梳理组织中的各种流程及关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组组织流程和调整组织架构。因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织；也因为组织权利更倾斜向直接操作的基层层面，使得组织呈现扁平化的特征。

从另外一个角度讲，在组织内部强调以客户为中心的相互衔接与协同关系，在组织强调上下游的协同，更符合信息化技术对组织网络化的要求。流程型组织能适应互联网、新零售时代的高效率和快节奏，符合组织的变革特征。

传统科层式组织中的一线员工在组织里是没有权利的，厚重的中央集权、流程缓慢等已不再适应当今的时代，以客户为中心的流程型组织，流程决定组织，流程才能实现端对端，基于业务流程的矩阵型是具体呈现的载体。

流程型组织的五个特点

 

首先，一个流程型组织应该是从流程管理的维度上处在一个什么样的状态。一般认为，当一个企业进化到能够去衡量，它应该具备了流程型组织的基本框架。这是从流程管理本身的角度来说流程型组织的特征。

从企业运行之后的表现来看，再总结它的第二个特征。这个企业的战略能够通过它的价值链，层层的去分解，去细化，因为我们知道流程本身是分层级的，后面我们再从技术上讲流程上是怎么去分层级的，一层一层的去分。一个流程型的组织能够实现这种战略的协同，从整个企业的层面上，它的战略目标和它的价值链的目标，和价值链再分解下去，到它具体的操作细节，一层层下去，这些操作的过程、流程都是相互协同和匹配的。

这些流程的绩效和战略的绩效都能够协同起来，所以它能够实现从战略到具体执行逐层分解的过程，能实现战略落地的过程。一个流程型的组织应该是一个战略落地的有效组织，这是它的纵向的一个特征，所以流程型组织是那些抱怨组织执行力差的企业首要考虑的突破方向和工具。

我们再看它横向的一个特征。这个企业面向客户的需求能够在企业里边迅速的作出传递，并且非常有效的一环一环，层层传递下来，能把客户价值从需求到结果实现有效的传递，这个过程不被职能所分化，这是一个很顺畅的、协同的链条。整个组织里边的各种职能都能够为这个流程体系，为这个价值链的体系去服务，它能够形成一个横向的协同过程，客户需求能够有效的完成，实现它的价值，这是横向的一个特征。这是第三条特征。

第四条特征，企业里的各种管理手段能够有机的整合起来，通过这些具体的执行，流程表示了各种管理手段落地的过程，各种管理手段都不是一个孤岛的状态。比如说你搞的质量管理、风险内控，你的质量、绩效、组织岗位的管理体系、管控，这些体系都能够密切的协同起来，并最终落实到行动当中，不形成管理的孤岛，形成一个管理整合的状态。这是从管理维度的角度来说，这个流程型组织应该具有这样的特征。

第五个特征，就是从组织的文化上来讲。这个组织应该能够形成一种流程型组织特有的文化。这种文化整体来说，首先应该是有自我完善的机制，然后形成整个里的群体心智模式。我们接触过学习型组织，大家就会知道群体的心智模式是很重要的。这个组织里大家想到言必称流程，有规则来主导这个组织的运行，而不是靠从上到下的行政命令指派，这种个人随意性，而是靠规则能够实现自我的循环，然后大家形成了一种尊重规则的习惯。

如何构建矩阵型组织

矩阵型组织实现的目的与价值主要有三方面：第一大原因，需要去解决授权一线员工做好客户界面的要求。第二大原因，是灰度均衡的二元组织要求。第三大原因，是人才的复用，要解决多劳多得，实现价值创造、价值分配的合理导向。

“纵”强调的是资源性，来自于部门；“横”强调流程线、项目线、产品线，是整个矩阵型组织的命脉和核心。

在横向的流程组织里，我们的一线员工成为了一种非常特殊的职位，我们把它叫做一条龙经理。

一条龙经理是一个非常形象的比喻，他能够横向端到端的打通整个组织。如果横向的流程非常简单，就是一条龙经理一个人搞定；如果横向的流程相对复杂，就意味着一条龙经理要带领一条龙团队去满足客户多元的需求和高效的去解决问题，而不是不停的去找领导；一线经理具备能力、专业，他们获得授权、他们对流程负责、他们对打胜仗负责、他们对结果负责，他们最能够听清炮声，他们能够呼唤炮火，甚至可以可以直接开炮；

如果我们简单的就把横向组织作为所有组织的核心特点，看似非常客户导向，但它缺了一个均衡性。这些人从哪儿培养？谁来建立流程？谁来负责驱动战略？谁来保障价值观文化的一致性？

这就需要专业资源的职能型部门的赋能。很多今天的组织，尤其是互联网组织，会很鄙视职能部门，他们认为只要团队就能把工作搞定，实际上这是错误的。

专业资源型的职能部门，因为部门作为一个平台，它有一个非常重要的职能，就是培养人。流程型组织中的员工，在流程中一个一个工作，长期下来他们会有一种孤独感。谁来培养他们呢？谁来建立机制呢？谁来帮助他们成长呢？这些问题实际上都考验着组织的均衡性。

所以约翰科特大师提出，组织要做二元的组织结构。所谓二元，实际上就是矩阵型组织，既有纵向部门去履行专业化人才培养的工作，又有横向团队、项目型组织和流程型组织，去保证我们面对客户解决问题。

一个“静”，体现在人才培养，可持续；一个“动”，体现在对待外部环境变化，组织团队是随时建立，随时解散，基础还在部门那里。

这个基础是非常重要的，因为有了这个基础，员工就可以实现我们讲的第三个矩阵型组织需求的重要特征，就是人才的复用。

矩阵型组织有三种内在形态

 

矩阵型组织有三种内在形态：强矩阵、弱矩阵和平衡性矩阵；弱矩阵是个假矩阵，流程性部门没有真正的权利。一定要实现强矩阵，强化一条龙经理的权利，比如激励权、价值分配权、资源调配权等，这些权利是应该大于职能部门的。

弱矩阵它是一个假矩阵。在弱矩阵的组织里，横向一条龙经理没有任何权利，他只是一个协调员，真正的权利还在职能部门的领导那里。我们要至少是平衡型矩阵，期望再高点就是强矩阵。

平衡型矩阵强调我们横向的力量和纵向的力量基本均等，也就是一条龙经理的权利和我们纵向职能部门经理的权利基本相当，主要在他们的考核权、资源分配权这些方面。

我更欣赏的是强矩阵，就是客户为中心多一些，纵向的资源少一些，一条龙经理的权利大于职能部门的领导。

有人说，矩阵型组织会不会遇到一些困难？比如员工的多头领导问题。

是的，在矩阵型组织里面，员工将面对1+N的领导关系：1是他的部门领导，行政线；N是他的项目线、产品线、横向线。但这也是非常合理的。因为原来在直线管理下面，员工是被控制的，但是在1+N的环境下面，员工将更多的面对客户要求。

矩阵型组织也在不断的探索中，我们今天能看到很多种组织，有网络型的，各种形态。但是不管怎么样，矩阵型组织在过去的几十年，都是面对复杂环境采用的复杂组织管理方式，需要强大的变革能力才能最终实现，但是它也是某种意义上最均衡和最有效的。

矩阵型组织如何落地？

如何才能够实现矩阵型组织的变革呢？首先流程要变革，让流程回归到它面向客户自然合理的状态，快速满足客户价值。

矩阵型组织是基于市场变化生长出来的，是战略变革出来的，管理能力成熟度不断提升出来的，所以要用削足适履的变革过程来实现组织能力的提升；

如何才能够实现矩阵型组织的变革呢？首先流程要变革，让流程回归到它面向客户自然合理的状态，快速满足客户价值。

如果矩阵型组织不能变革成功，都是纵向职能部门的责任，协同一条龙经理对流程不断诊断、优化，对横向部门关键人才的培育、干部人才池、关键人才池的人才发展建设、激励、体系建设都是职能部门应该输出的。纵向职能部门应该从你自己做事，变成培育人才来做事，系统性、规划性、全局性来为为横向的部门输出专业人才、资源和技术。

矩阵型组织落地方法：首先做流程的变革，先做横向的流程，保留纵向职能部门，把职能部门的BP调到横向的组织，比如财经BP、信息BP、HRBP、战略BP，矩阵型组织就变成了平衡型、强矩阵。

流程变革后，精力要放在组织变革上。

1、关键人才的能力建设

关键人才包括我说的一条龙经理，也包括一条龙团队里面的这些关键人才，他们都来自职能部门。如果矩阵型组织不能运作成功，那100%的责任都在职能部门，因为职能部门不培养人，拥兵自重，把老弱病残送进了流程里，这些都是很常见的现象。

所以这就要求我们职能部门的管理者，从原来你自己做事变成你培养人来做事。当然我们要建立像任职资格、员工能力成长、干部资源池、关键人才资源池等等这样的体系，来系统性的、规划性的、全局性的培养关键人才，尤其是横向人才的培养。

2、团队建设

在矩阵型组织里，横向的所有的工作都是项目运作，而不是走行政线。团队的建设，包含了团队的目标，团队的责任，人和人之间的沟通，也包含了项目化的运作方式、团队的决策机制等等，这些都是矩阵型组织运作的关键。

3、委员会的建设

横向的组织向谁汇报呢？

在职能型组织里面，员工都是向他的直接上级汇报；

在矩阵型组织里，横向组织的运作都是向委员会汇报的。

所以委员会的建设是一个非常重要的机制。委员会的背后意味着决策机制，意味着资源管理，意味着仲裁，意味着战略方向把握等等。委员会要成为我们这些横向组织背后的真正靠山，推动我们横向流程对部门的打通。否则我们横向的一条龙经理就是孤儿。

4、考核和激励管理

在矩阵型组织里要重新定义考核和激励管理的方式。

因为纵向的组织强调部门，强调KPI，这些我们并不反对，但是这些已经完全不够了。横向的组织更多强调的是对流程的考核、对项目绩效的考核，要引入项目奖这样的激励机制，去配合部门考核，最终形成二元系统的考核和激励管理方式。

以上流程建设、关键人才能力建设、团队建设、考核与激励机制，是建设矩阵型组织的关键所在。

矩阵型组织今天面临的挑战，也在于从职能型组织转向矩阵型组织的过程，组织能力跟不上、组织文化不适应，管理者还不知道如何授权一线员工，甚至他们都没有认识到授权一线员工的必要性。

很多组织在用阿米巴、项目型组织，甚至用干掉部门的方式去推动组织变革，这些都是左倾或者右倾，是完全错误的。均衡、灰度的组织，才是能走向未来的组织。

变革中是通过绩效管理来拉动的，通过横向的全过程绩效管理与纵向的部门人才培养、人力建设升级转型（重点需关注员工领导力、价值观和激励机制），综上，流程建设、考核与激励机制、关键人才的发展都是实现矩阵型组织的关键所在，深化和优化商业模式、对商业模式的解码和澄清，涉及到组织、制度体系、内部支持流程、外部客户成功流程、人才发展，价值分配、价值评价体系要同步优化.(吴开展）