HR应该如何与业务领导愉快而有效地聊天？（附工具模板）
当你和一个人交流时，如果你用了他熟悉的语言，那么他就会记住你；如果你用了专属于他自己的方式，那么他就会把你记在心里。
——尼尔森·曼德拉
01
如何与业务领导做一次高质量的访谈，深度挖掘部门真实有效的培训需求，是很多培训管理者遇到的难题。
培训管理者对业务不太懂，不知道和业务领导谈什么；
培训管理者与业务领导谈的时候不知道怎么谈，也不知道该如何追问，开头说，XX总，然后...然后就断片了；
列好访谈大纲了，业务领导根本没有兴趣聊下去，或者，被业务领导夸夸其谈，绕进去了，结果谈了等于没谈。
......
这确实是一个头疼的难题。
如果是经验丰富的HR，在公司多年，可以“倚老卖老”一下，先谈谈感情，再聊聊业务，然后再问问培训需求，相谈甚欢的话，晚上再把酒言欢一下，“你侬我侬”一番，几天后呈上培训规划给几位业务领导过目，嘻嘻哈哈都会签完毕，然后接着一年稀里糊涂的去实施了，至于效果嘛，培训本来就是“锦上添花”，碍于面子，差不多就得了，如此一年又一年...
如果是刚刚进公司的HR或培训经理，那估计很惨了，不懂业务，硬着头皮去访谈，好脾气的业务领导估计看着总经理的面子，给半个小时“你问我答”一下，不好脾气的业务领导直接来一句：“我在忙，等有空再说吧！”于是，培训需求访谈之路“路漫漫其修远兮”，最后不得不去交付培训计划了，随便弄个电子调研问卷，做出来的培训计划可想而知，如若业务部门年度业绩不好，那么各业务领导评审培训计划的时候吹毛求疵，鸡蛋里面挑骨头，业绩不好都是人不行，人不行都是培训不到位，这些培训都没啥用，HR只能欲哭无泪...
02
有什么好方法怎么搞定这个业务端培训需求调研呢？有小伙伴说可以求度娘啊，百度有很多访谈模板呢，三步走，下载，修改，搞定。“咱有模板千千万，不行咱就换”。针对如此有想法的小伙伴，Lynn姐有三问：
百度出来的模板适合贵公司吗？
有没有真正思考过为什么要做访谈？
修改的模板出来之后最终结果如何？
请静思三分钟......
如若对此三个问题有些思考，请再看下面一则案例。
曼妞在一家企业做培训主管，在做2017年培训需求调研的时候，发E-mail向Lynn求助：
她的调研问卷已初步设计好，我看了一下21个问题，大部分是课程、时间、培训形式、培训讲师调研，有1-2个开放性的问题是问业务方面的重点是什么。 整体来看完全是从HR角度去思考问题，我想业务领导看了这个问卷，应该就是要么随意应付，要么置之不理。比如：
典型的站在自我角度的思维——自嗨型。
那么问题来了，调研问卷或访谈提纲怎么设计比较好呢？怎样才能引起业务领导的兴趣，让他们愿意听、愿意谈，双方能愉快地对话，最终达成一致呢？
Lynn姐想告诉你一个“套路”，用这个套路或许能把培训需求获取得更准确一点，业务部门能更认可一点。
和业务领导谈需求，我们首先必须了解业务运营的基本逻辑和价值链，最起码得知道他们是做什么的。第二，我们需要提前掌握一些基础数据，这些数据包括业务数据（指标及完成情况等）以及人员数据（数量质量结构等）。第三，在谈的时候，站在对方角度去思考问题，用业务的语言与业务对话。
从Lynn姐的经验看，业务部门最关注的是什么？——业绩是否能达成！所以我们可以从这点切入，下手快狠准。顺藤摸瓜，猴子摘桃，抓要害，找痛点。
这个导图其实是来自GAPS模型。
03
GAPS模型是一种人力资源业务伙伴分析诊断工具，也是一种常用的绩效咨询与教练辅导模型。为了让大家更好地理解GAPS模型，我们以培训需求调研为例，简单来谈谈GAPS模型。
G——GO for the SHOULD 明确目标
G，包含业务目标和绩效目标。组织业务目标清晰后，HR需要引导业务部门通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责或应当做出哪些行动？”这一问题，将业务目标转化为员工绩效目标。
访谈问题示例：
1. 您好，X总，请问我们部门2017年的业务目标是什么？业绩指标是什么？
2. 您觉得要达成这些指标，我们的员工需要完成哪些关键的任务（或期待员工具备哪些关键行为或关键素质）？
在问的时候，可以适当将自己掌握的一些信息或数据进行呈现，让业务领导知道你是有做功课的，是站在他的立场思考问题的，慢慢激发与你“聊天”的兴趣。
A——Analyze the IS 分析现状
A，分析目前现状，找到差距，通过了解实际水平和目标水平这两方面的信息，引导业务部门找出现状与理想状态之间的差距。
访谈问题示例：
1.16年/目前我们部门的（业务目标）完成多少了，哪些指标的完成情况比较不理想呢？
2.和目标的差距是多少？目前人员配置、资源配置的现状是怎样的呢？
P——Pin down the Causes 探求原因
P，什么导致的目前结果，产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，这个是客观因素，很难改变。应聚焦一下组织和个人因素，组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励等，个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。
访谈问题示例：
1.您觉得目前在业务达成上面哪些环节出现了问题？遇到的困难或核心挑战有哪些？
2.您认为目前我们业务指标达成不理想是什么原因导致的呢？
在澄清问题的时候建议不要习惯于从HR自己的角度切入，过早引导到“人”的问题，而是先倾听业务领导的分析，慢慢挖掘深层次的业务痛点，帮助和引导对方梳理业务现状与问题，澄清业务需求，站在探索问题、解决问题的角度出发，而非营销已预设的解决方案，这样才能与业务领导同频对话。
S——Select the right SOLUTIONS 选择正确的解决方案
S，对症下药，确认并推荐可以弥补任何现存差距的解决方案。
这个思路一旦清晰，就会很快得到业务部门的共鸣，访谈也会顺利进行并取得良好的效果。
不懂业务不要紧，在访谈业务领导的时候，就是了解业务的过程；
不清楚怎么谈，按照GAPS模型，谈业务关注的业务目标、绩效目标，就会很顺利的切入；
怕被业务领导带偏怎么办，看上面的逻辑，只要你环环相扣，不会被带沟里面的。
达芬奇说，“一个不依靠理论指引而盲目热衷实践的人就像远航的船员失去船舵和罗盘一样，永远不知道他到底身在何方。”希望这篇文字能带给伙伴们一些方向、一点启发。
作者：Lynn Shan（某世界500强公司市场培训总监、企业大学高级讲师，国家企业培训师）