沃尔玛陈志宇：应对新科技、新技术，沃尔玛不会去做Leader
燕双飞 编辑整理
来源：灵兽 ID：lingshouke
这是灵兽第521篇原创文章
灵兽按：近几年来传统零售业都在寻求升级转型，曾经的传统零售业巨头沃尔玛在升级转型的路上也不断尝试创新。9月13日，在灵兽传媒主办的2018中国新灵兽峰会上，沃尔玛中国副总裁陈志宇就沃尔玛在数字化转型方面探索和成果，从全渠道运营、技术应用、组织结构和企业文化等多方面给与会代表们做出深入解析。以下为陈志宇主题演讲的演讲全文：
沃尔玛是一个大家都非常熟悉的企业，但大家很难把数字化、高科技和它联系起来。
中国的科技变化发展的速度比美国更快，在中国的环境下我们做了哪些尝试？哪些经验和教训？
沃尔玛在中国有两个业态：一是高端的会员制商店，服务的是中高端的家庭用户，一般建立在城市的外围，有很大的停车厂；二是零售超市的大卖场，在全国约有400多家门店，包括自营、收购及改造的门店。
电商方面，沃尔玛在进入中国20年的时候，卖掉了之前投资的1号店业务，入股了京东，并逐渐成为京东第三大股东。目前沃尔玛约占京东10%的股份，并与京东进行了非常深入的合作。最近我们也和腾讯签署了战略合作协议。
在这个过程中，我们也尝试了不同的数字化方法和过程：在美国，沃尔玛通过投资了京东进入了电商的业务，同时也有沃尔玛的两套系统；在印度，沃尔玛投资了一家公司，约占70%的股份。
中国电商的发展速度远远超过了所有人的预期，所以我们逐渐发现这可能是一个倾向于两极的强势平台的市场，所以选择和京东进行了战略合作。
在这个过程中，沃尔玛建立了全渠道服务的能力，最近对达达-京东到家的追加投资，进一步巩固了我们在全渠道零售方面的服务能力。
同时，我们也建立了很多数字平台，除了在京东上面的旗舰店以外，也开发了自己的APP、小程序。刚刚腾讯的伙伴也提到了我们的扫码购，这也是我们在深度合作中的一方面。
作为一个零售企业，如何考虑并发展自己的数字化战略呢？
沃尔玛认为零售业的数字化战略并不是通过科技或资本投资获得高回报率。资本与科技的涌入并不意味着零售行业忽然间利润或销售的增长速度变得非常高，整个零售业的增长是相对稳定的。
那么，为什么要把钱投到这样一个相对来说低成长的行业？说明，这些投入并不是说通过行业原来的盈利方式来获取回报，而是从别的地方能够获得超额的增长，或者是利用会员、用户、数据在别的地方进行盈利。这一点从出租车行业和滴滴的发展态势理解一二。
沃尔玛也是基于此进行了数字战略调整。
首先是工具化的应用数字化，即通过电子化的行为把一些工具性的应用先做出来。比如说，在山姆会员店我们最早做的项目是电子会员卡、扫码购等。目前，山姆会员商店的电子会籍占比已经超过95%，沃尔玛扫码购使用率超过35%。
第二是在供应链以及在物流仓储方面的数字化打通。我们和京东进行了物流和仓储的打通，比如，消费者在京东超市上下单，系统经过一系列规则判断这个消费者在沃尔玛某一门店附近，那么这个订单就不会从京东的大仓送，而是京东的收货人员直接从离消费者最近的沃尔玛门店取货，然后配送给消费者。
这样对于京东来说成本会更低，对于沃尔玛门店来说，免费获得了一笔销售，对整个门店的库存周转、盈利都有好处。
目前，我们已经取得了初步成功，正在进行扩展，之后会进一步深化这种供应链和物流的打通，甚至可能会在前置仓上进行一些合作。
第三是用数字化增强便利性，即在具有品牌优势的情况下，更好地增加和用户交互的频率。
我们发现，用户的忠诚度是他和品牌交易与接触的频次、高度相关。如果客户出门买东西的机会越来越少，维护并提高客户和品牌交互的频率就非常重要，为此，我们做了一个比较战略性的决策——进一步增加对达达-京东到家的投资。
经历了一系列改造之后，沃尔玛已经取得了一些非常好的效果，例如，到家业务的平均到货时间约为40分钟，且消费的频次也取得了预期的增长。随后，我们也做了一些新尝试，把一小时配送服务放到一些离门店稍远的地方，同样取得了很好的效果。一些原来可能听说过沃尔玛品牌，但周围没有门店的用户，也开始逐渐地使用我们的到家服务，这就是一个纯增量。同时为沃尔玛与一些新业态的竞争起到了非常重要的作用。
在营销方面，我们在努力增强会员体验。不同于大家熟悉的“双11” 刷单囤货、累积的消费方式，我们更希望维护一个稳定的供应链。2017年“双11”我们和京东进行了一个会员的活动——京东PLUS和山姆会员商店的双会籍，进行了大力度的客户回馈，效果达到了预期。我们发现会员非常活跃，且会到线下门店去购物，这是非常有益的尝试，所以在接下来的时间里我们也进行了很多和京东PLUS会员更深度的合作。
沃尔玛作为一个传统的零售商应该，应对新科技、新业态以及技术保持怎样的态度？
首先，不做LEADER，不做新科技的LEADER。为什么？作为一个头部领先者，科技投入是非常昂贵的，有极高的试错成本，相对一个规模比较大、追求效率的企业来说，这并不是我们的强项。
另外，新科技的迭代非常快，头部玩家和追随者中间的GAP（译：缺口，间隔）可能只有几个月或者十几个月，但要取得这几个月的领先却是一件非常昂贵的事情。那么，去学或者去试自己比较有效率的实验，才是更有意义的事情。沃尔玛的思路是，不会在所有的科技实验上做领先者，而是有选择地做。
第二，快速试错。我们正在不断加强整个组织的灵活性，有希望的项目迅速尝试——如果好，就组织团队去规模化，不好就迅速结束。这可能是传统零售企业并不擅长。为此，我们也在组织机构上进行了一次调整，让整个组织更加灵活，去适应这种变化。
第三，迅速复制。线下零售传统企业有一个非常好的优势，就是人多、面广，线下的资源丰富且执行的标准化程度非常高。这样，复制的速度借助线下网络的门店可以变得非常快。
到目前为止，采取以上三个策略，我们在新科技方面取得了比较满意的结果。
沃尔玛在数字化过程中，除了外部运营与营销的变化， 组织内部也发生较大变化。
第一，正确的KPI，从财务的财报指标向行为类指标转化，同时建立全渠道的KPI设置。传统企业喜欢以财务指标来看KPI，例如门店看重销售、毛利、交易数。但是，当你在财报上看到这些数字之后再去做决策已经晚了。
后来，我们逐渐开始观察一些行为指标，通过行为指标预测财报会发生什么样的事情，通过消费者的行为来预测可能会对销售、复购率等指标有怎样的影响。
值得注意的是，建立新业务的时候一定要统一整个KPI。
传统零售行业是一个讲究规模的行业，那么在建立新业务时如何发挥其规模效应呢？要协调所有的部门去支持新业务的发展，否则新业务就会绑在一个很慢的企业里，好像一个弃婴，接受不到母体对它的支持。
在我们自己的实践上来说，就是把传统的销售、毛利的KPI转向看会员的KPI或者客户的KPI，就是说消费者个人和门店挂钩，这样不管在线上还是线下的消费，都计算在其所在门店。这样，所有门店里员工都会鼓励线下的消费者去使用线上的服务，而不是说仅仅是一个可有可无的行为。因为越多的线上购物对他和门店的KPI也有好处。
第二，提升架构灵活性和改变激励机制，在组织上去促进更加灵活的企业设置。
组织思考的目标是尽量降低尝试试错的成本。一个有希望的项目在试点过程中，在更短的时间周期内迅速得到结果，就是降低成本。
这就需要有足够的灵活度去测试项目，而不是经历6~12个月的计划周期。
在这个试错的过程中，成本不光是企业的成本，还包括员工的成本。
过去很多门店的员工是统一以一个绩效指标的，吃大锅饭，这会导致表现优秀的员工会被竞争对手挖走或者去别的行业，最后留下的是稍微平庸一点的员工，这样的员工是没有办法带领企业变革的，因为他的思维定势、行为定势是符合运营规则的，而不是创新。
所以，我们一定要提高架构的灵活性，改变激励机制，让优秀的员工有胆量尽全力去完成项目，进一步提高项目成功的机会，也降低他本身作为一个员工来说职业上的试错成本。
第三，推动文化的建设。文化是什么？文化是没有规矩定下来的时候，它会以什么样的基准去进行他的行为，我们应该鼓励什么样的行为？
1、拥抱改变。鼓励大家更勇敢地去做一些大胆的尝试，这是一件文化上的改变，并不是一个机制上的改变，因为你并不能去量化你创新的能力。但这样的文化对一个企业的运营机制而言是一个巨大的利好。
2、鼓励试错。管理层把成本从试错的员工、财务里拿走，让一线员工以最好的出发点进行试错。在管理上，创新型的项目最好是给方向性的意见，让一线的团队有更大的自主性，确定一个检查点，指标达到检查点以后，既有的管理架构和企业治理机制才会介入，在那之前都把它当做一个独立的项目运营，这是一个最好的结果。
第三，强调个人责任。一旦一线的员工把这件事情的成败和他个人的责任连接起来的时候，能动性是非常大的，这一点在各种实践和理论里都已经证实过了。但是，在一些传统的企业里，这可能是需要更加深入落实的一个环节。
通过以上三种文化的推进，你可以建立一个相对灵活、更加勇敢试错，并且适应改变的团队，借助企业原有的规模，可能会有比较好的产出。
总结来看，从零售业角度来说推动这些东西有什么意义？
如果新进入的资本不是为了整合资源，而是为了三家零售企业合并，然后炒掉两个团队，这是传统的收购策略。新资本进入更多是为了获取数据和用户，这才是这个行业未来核心的资产，
当然数据和用户本身是可复制的，并不是排他性拥有的，当然可以给别人。只是在交换的时候企业一定要想清楚我留下了什么，我怎么样去使用，怎样能为用户提供更好的价值（灵兽传媒）
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