【号外】全渠道风起云涌，供应链首当其冲 ——全渠道模式供应链建设案例分享
毫无疑问，“全渠道销售”已经成为时下的一个热词。在互联网和移动互联技术的全面冲击下，强调灵活、快速的全渠道销售时代已悄然降临，这种新的商业模式在得到越来越多零售商青睐的同时，也宣告了传统零售商统治市场时代的结束。全渠道销售主要由消费者、零售商和供应商三大主体组成，其中“网络化”的消费者是一切全渠道销售的起点，由该消费群体产生的消费需求是推动全渠道模式发展的主要动力，零售商则需要根据消费需求为顾客提供全方面的解决方案，而供应商需要在消费者和零售商之间进行快速反应，整合供应链是提高全渠道模式效率的关键。本文笔者将结合几家典型案例，与读者共同分享全渠道模式下的供应链建设应如何拥抱变化，赢在未来。
2014年，华润万家重启电商计划，并在全国大型门店试行有条件（即购物满188元、在华润万家3公里范围内、除生鲜冻品以外）的免费送货服务。基于门店、消费者需求和订单能力搭建起的电商配送体系，是华润万家转型全渠道的供应链保障，其供应链建设最具特色的地方就是保持物流部门的独立性，并通过物流来监控供应链各环节，及时发现问题，进行改进。在中国传统的企业观念中，物流部门一直处于企业运营的边缘地位，其流转运营甚至会受到其他部门的影响，这种观点存在严重的片面性，不利于企业的健康发展。
物流应该是链接采购和运营的纽带，往往能提前发现企业供应链存在的问题，及时加以改正，避免企业的进一步损失。与其他全渠道零售企业不同，华润万家的物流部门在组织架构上是与采购部平等的，这样既保证了部门运营的独立性，提高工作效率，同时也有助于监控供应链的各个环节，辅助采购活动。
其次，减少回程运输空载率，降低成本也是华润万家供应链建设的独到之处。空载率高一直是中国公路运输业面临的一大难题，全渠道零售企业拥有广泛的门店和供应链伙伴，如何利用这些资源降低空载率，减少运输成本，是已经或即将转型全渠道模式企业应该考虑的。然而减少回程运输空载率也存在着一个先决条件，即在实行回程运输的区域范围内拥有足够数量的零售门店作支撑。
成立于1999年的乐友孕婴童，创立之初是一家纯线上的母婴产品销售平台，但由于当时网上母婴产品的经营时机尚未成熟，随后乐友开始转战线下，从事实体门店连锁经营。2014年10月，乐友宣布采用全新的“APP+网上商城+连锁店”的全渠道经营模式，为消费者提供一站式消费体验。目前，乐友孕婴童已经发展成为中国最具规模的孕婴童连锁零售商，回顾乐友的发展轨迹，不难发现从线上到线下，再到线上线下相结合的过程中，乐友始终专注于自身供应链建设，良好的供应链基础为不断变换的销售模式提供了保障，其供应链建设中最大亮点无疑是信息系统的高度自主研发力度和大数据分析能力。在成立之初，乐友就自主研发了CRM一体化会员管理体系和ERP供应链管理系统，由这两套系统所产生会员基础和商品基础也正是日后进行数据分析、精准营销等应用软件的基础。可以说乐友的O2O全渠道营销模式并非像其他企业那样从零起步，而是在原来良好的信息系统基础上发展而来的。同时和绝大多数全渠道零售商一样，乐友也是依靠第三方进行商品配送，但与其他零售商不同的是，乐友目前已经打通了仓库配送体系和门店配送体系，这意味着其旗下所有的门店和仓库都可以作为库房进行发货，对于提高配送效率，优化配送路径有着极大的促进作用。
作为一家品牌经营商，坚持产品质量安全，也是乐友全渠道供应链建设的考虑方面。一般消费者对于孕婴童产品的价格并不是十分敏感，可通过与上游品牌商的授权直供、自主开发品牌产品和进口海外优质产品等方式确保全渠道销售模式下的产品质量。正因如此，整合供应链上下游资源，积极与供应链伙伴进行深层次合作，也成为了乐友供应链建设增色之处。
自启动营销变革以来，如何与上游企业共同研究客户需求和优化供应链建设，已经成为了苏宁不得不面对的重要课题。经过对现有供应链与销售平台的深刻认识，深化供应链合作模式已成当务之急。在苏宁供应链合作模式变革过程中，传统企业间的多层次交易模式正在向互联网扁平化模式发展，以信息共享为主要动力，推动苏宁与供应商逐渐从博弈走向融合。
作为一家线上渠道和线下资源紧密结合电商巨头之一，苏宁在全渠道供应链建设方面强调要加强供应链合作，发展第三代物流技术，建设第三代物流基地。2007年苏宁提出建设第三代物流基地的计划，第三代物流基地需要引入运输管理系统，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程，减少配送里程和时间，改变传统的人工作业方式。作为苏宁第三代物流基地的代表，南京雨花物流基地于2007年7月正式投入使用。第三代物流基地采用的是二级配送模式，首先通过一级配送将各类商品从区域大库运送到区域内所有二级城市，再通过二级城市物流配送中心配送入户。相较于采用三级配送模式（即一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户）的第二代物流基地，第三代物流基地在强大的信息系统控制下，实现了产品从库房搬运到装卸车辆的全程机械化，极大提高了装运效率。
此外，建设自有物流体系和开展“物流云”项目也都是苏宁供应链建设的重要内容。一般而言，物流体系往往能够直接影响零售企业的销售情况，是现代零售企业核心竞争力的重要体现。重视物流体系建设，也一直是苏宁发展的重心，相较于其它电商选择配送外包的做法，苏宁选择了难度更大的自建物流，其自建的第一代物流基地，实现了商品从仓库向基地的转移过程，不仅大大减轻了经营店面的运营成本，也在商品的配送方面实现了突破。而所谓的“物流云”项目，则是指在物流的互联网化过程中，从供应链物流的整体角度出发，运用大数据挖掘，与平台商、供应商共享信息，将企业物流发展成物流企业，实现“物流云”从成本中心到利润中心转型。
除了上述三家企业外，还有诸如步步高、永辉超市等大型全渠道零售商也都在积极从完善企业供应链的角度，寻找转型的突破口。在“摸着石头过河”的全渠道转型过程中，与网络零售商的正面厮杀让实体零售商越来越看清“互联网+”的真实面目，由此行业达成了互联网只是一个工具，竞争核心还在供应链的共识，提升供应链也成为了大多数实体企业进行线上线下结合的主要发展战略。如果将2015年称为中国零售企业商业模式的转型之年，那么2016年则应该可以称为全渠道零售企业供应链的提升之年，随着越来越多的规模零售企业对供应链建设的不断探索和实践，有理由相信未来供应链将成为推动新型商业模式发展的主要动力。