李瑞波：如何做好年度预算？
年度预算是结合经营目标，通过环境分析与现状盘点，制定年度工作重点和年度计划的意思。
预算的指导原则是企业战略，预算的本质是用数据体现如何调动资源，通过什么路径达成组织目的与目标。
为了达到目的，你准备花多少钱？花！
比如，2000年百威的战略是公司可以接受相当长时间的亏损，以取得国内高端啤酒的领先地位。
1、目标体系
就是在目标中吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。
在目标中应该可以看到企业为了眼前的苟且做什么？为了诗和远方做什么？
比如，要成为领先品牌，但传播的预算投入是零，那么你就永远也等不到“领先”的那一天。
目标的高低是领导者的战略落子，而不是管理层与员工博弈的棋子。做预算也不是讨价还价的谈判。
目标不怕高，就怕低还完成了！至于高到员工没了兴趣，原因很简单：领导者脑子里只有目标，而目标仅仅是开始，领导者的目标需要配备资源与计划。“大包”=“大撒把”
2、工作重点
产品计划（预算）
新产品承担重大指标是错误的，这无异于押宝。不少企业年年押宝，年年换“宝”。
在好苗子中，提高集中度
人才计划
元旦前做完预算，春节前闹人荒成了不少企业的梦魇。
留不住人才的企业是招不到优秀人才的。
以“人才”为本，在预算里怎样体现？
人才培养
培训无用？那只能说明你的公司不会培训而已。
3、钱当然是挣来的
挣钱是企业的天职，曼可顿进入中国连续亏损十年的代价换来市场第一品牌的江湖地位，公司并购一举赚回100年，这才是在曼可顿学到的赚钱方式。
涨价也不是添一些顾客根本用不上的“功能”。
4、钱也是省出来的
从哪省才是问题
产品成本的降低是学习曲线还是缺斤少两？
服务是否从顾客需求出发？
省钱是否牺牲了团队成员的“内心喜悦”，从而失去了前进的“燃料”！
最大的节约不是减少开支，而是花对地方！
— 完 —
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理 荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。