9.27理解渠道建设，决胜终端
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渠道从营销经典理论框架所处的地位是市场营销策略的部分，与产品、价格、促销及服务的组合完成公司的市场营销战略，是从蓝图到计划进而落地实现市场占有率、品牌影响力的重要环节。
渠道的始端通常是区域经销商 (Wholesaler)，终端是零售店、餐饮店等(outlet-- Dealer)。
通常经销商的渠道责任是：资金、仓储、物流、地缘关系、市场信息等。通常认为品类专属经销商是配合度好、效率高的要件。
近来在移动互联大背景下，连接经销商和终端的O2O性质或者外延更加宽泛的平台的诞生更加丰富了渠道的内涵。
渠道的终端除了连锁门店，更多的是离顾客最近的社区门店。
显然经销商层面大部分因为竞争的关系是有品牌区隔的，经销商是产品线的集合体，而终端门店是品牌自由竞争的最后阵地，是SKU的集合体。
最近走访一家市场表现不错饮料企业，作为一个市场实实在在的第二品牌除了可以清晰地感受到年轻的团队面对第一品牌的畏难情绪，还能看到面临后起之秀的突击的恐惧与仓皇的应对。特别是在终端门店的竞争存在着诸多误区。
误区之一： 过分关注争夺门店库存
案例1：作为第二品牌在铺货率已经超过80%的水平上，门店有着固定的消费群。面对后来者大力度的奖励(折扣)铺货，只会增加促销力度，牺牲公司和经销商的利润来应对是愚蠢的。几乎可以肯定的是：无论后来者是否能生存，自身的门店促销力度再也无法恢复到此前水平。
正确的做法是保持铺货水平，阶段性展开消费者促销活动。让后来者“胎死腹中”，一击而中。
误区之二： 渠道有节奏，塞货成梗阻。
案例2：为了销售目标在经销商仓库内堆积超过保质期30%的库存同样是愚蠢的，特别是同类产品只有一个品牌的时候。库存会成为经销商的噩梦，终端门店的库存对形成所谓“销售推力”并没有想象的那么大!
渠道各环节的库存水平都应该有合理的设计，销售团队必须每周清晰的了解经销商的库存水平，对于个别SKU畸形库存可以转化为消费者促销力量，低成本的把库存早期解决 。合理的库存也是销售业绩平顺的基础，而平顺的业绩对生产节奏、品质保障、成本控制是非常有利的。
误区之三：第一品牌不可撼动
案例3：面对首发品牌形成的优势，第二品牌畏难情绪重。如果第一品牌不可撼动，健力宝不会有今天。如果第一品牌不可撼动，加多宝也不会有今天。 那么第二品牌的发力点在哪?
水在渠里流动是因为高度差，营销渠道的动力在于利润。发力自然在利润优势。
在经销商层面，面对存量市场经销商有补充产品线获取更多利润的欲望，第一品牌是唯一的，优质的经销商却不是唯一的。何况第一品牌诞生初期也未必有选择最优经销商的实力。
第一品牌的优势是品牌，软肋是全面建设品牌需要预算投入。大家的成本差异不大，品牌建设投入势必影响通路利润。 第二品牌只需要各个击破就有机会在区域形成利基市场，进而取得局部优势。
终端是只认利润的，就有机会靠力度增加终端库存。而第一品牌很难再局部跟进，一旦跟进“跨区货”便无法控制，全部跟进流血就不可避免，让第一品牌“进退两难”。
误区之四： 有官方背景的竞品经销商是实力难拒。
某县域经销商与某副局长结盟，竟然有副局长亲自陪同业务代表在终端门店铺货，局长的面子当然让铺货率和门店存货达到很高水平。
瑞波支招：局长能保证铺货率却无法影响消费者购买，《孙子兵法》有云：凡战者，以正合，以奇胜。
正和：面对局长压力下的终端店库存，显然不能掉以轻心，需要保持合理库存水平。比如：周销量1.5倍。
奇胜：以大力度消费者活动，让本品有出口，阻塞局长库存的出口，当然还可以有更“奇”的招数：“一纸举报信，官员经商，足以让官员、结盟者、还有库存都有更好的归宿!”
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。