员工激励和精益推进-第2部分:Money

精益改进经常在实施中失败，这意味着员工没有遵循新的标准。在我上一篇文章中，我们已经看到“ 大棒”不总是很有效。那我们看看第二种选择：胡萝卜。在这篇文章中，我将展示一些不同的“胡萝卜”，它们有时被用来让员工遵循新标准。但是他们中的大多数还是不能很好地工作。通常最有效的方法就是简单地尊重别人——但我将在下一篇文章中讨论这个。

Money, Money, Money …

通常，金钱被视为最大的动力。给人们现金，他们会工作得更好、更多。这话有点道理。我们中很少有人会免费工作，如果我们的工作没有薪水，我们很可能很快就会去寻找一份新的工作。然而，用金钱来真正改变员工的行为是非常困难的。

多少钱能买幸福？

工资的这一条规则是永远不能够买来幸福的。询问人们希望得到的薪水，答案相当一致:多10% !只要加薪10%，他们就会很开心。这与工资水平无关。快餐工人每年赚20000美元(美国的低薪工作之一)认为他只是需要多10%的幸福,麻醉师一样每年赚270000美元(美国),甚至首席执行官每年赚上百万。他们都认为，只要再多挣10%的钱，就能获得满足感和幸福感。

哦，好吧，增加10%的劳动力成本也不是是很多，但有一个真正快乐的劳动者，我们可能可以考虑一下。不幸的是，第二组研究表明，加薪的这种激效应平均会持续三个月。如果你多给员工10%的工资，他们就会高兴三个月，然后他们又会开始梦想多给10%的工资。实际上，你需要每三个月增加10%的工资。这将使每年的收入增加46%，在不到两年的时间里使工资翻了一番。显然这是不可持续的。

绩效工资

另一个选择是绩效薪酬。努力工作，得到更多的报酬。这在工作中很常见，但也有其缺陷。首先，你如何衡量绩效?很难有一个可测量的度量。乌塞恩·博尔特的表现可以很容易地根据他100米需要多长时间来衡量。但是，如果你的工作不是跑100米，那么就很难衡量你的表现。

对于车间工人来说，可以测量生产的件数并相应地支付工资。但这也是有缺陷的。首先，生产的数量很少单独取决于工人，但也取决于其他因素，如材料的可用性，机器的可靠性，等等，工人不是直接影响完成件数的唯一因数。

历史上，按件付薪酬是尝试过的，但管理人员很快发现工人生产了大量低质量的产品。为了使利润最大化，工人把数量看得比质量重要，许多生产出来的零件实际上质量很低或有缺陷。

如今，更普遍的做法是将绩效薪酬限制在一个特定的水平。通常，这是目标性能的130%。因为工人不会因为超速而得到更多的奖励，希望质量不会下降。

奇怪的是，在我遇到的所有这类系统中，工人们都能坚持工作130%而不出一点汗。实际上，130%是标准，如果工人低于130%就会受到惩罚。我写了一篇关于心理学技巧的博文:100%工作表现的奇怪案例。

因此，在有限制的情况下，用更多的钱得到更多的零件是可行的，但很难影响这些零件是如何制造的。如果你按件付费，你是为结果付费，而不是在制作时遵循一个标准。用金钱来实现这个目标是非常困难的。

对间接员工(办公室、行政人员、经理等等)来说，衡量绩效将更加困难。虽然大多数公司尽最大努力使绩效评估尽可能公正和可衡量，但结果往往不令人满意。如果你曾经接受过或接受过影响奖金的绩效评估，你就会知道这些评估有多尴尬，员工实际上对他们的影响有多小，而且双方(很可能)都觉得这更像是一种仪式或马戏表演，而不是实际的评估。

此外，与上述期望的加薪10%相似，这种奖金现在是人们所期望的，不再具有激励作用。附注:你的工资级别越高，你就越有能力协商获得奖金，而不考虑你的表现。有无数的CEO表现不佳，但仍然能够获得最大份额的奖金，尽管最初设定了指标目标(如股市表现)。

非货币性的商品

有一种方法可以在一定程度上避免奖金在3个月后就“正常”发放的陷阱。你必须把奖金与固定工资分开。把你的薪水想象成装满水的浴缸。你不会注意到每月的浴缸里多了一罐水。

然而，如果你把水罐和浴缸的其他部分分开，它会更容易被看到。因此，在某些情况下，最好不要以转账到银行账户并“不再可见”的形式给予奖励，而是以某种单独的方式给予奖励。这可以是汽油券、披萨券、礼品卡或其他不只是钱的东西。

要使用奖励，必须将其与其他工资分开处理。这可以大大延长“动机”的持续时间超过3个月。此外，根据你的管辖范围，这些奖励有时可以免税。至少德国人喜欢免税的东西!

但请注意，任何此类事件也可能产生可怕的适得其反的后果。

永远不减薪!

在任何情况下，无论你做什么，永远不要降低工资来促使人们做你想让他们做的事。虽然额外的钱只会产生短期的动机效应，但减少钱会产生更强的负面效应。如果你每年减少一美元的薪水，员工在未来的几个月甚至几年里都会很生气。从雇员的角度来看，他有权得到他的工资，并且减少工资数额(从他的角度来看)等同于偷窃。

在学术界，赫 茨伯格(Frederick Herzberg, 1923-2000)提出的所谓双因素理论。他把工作满意度的影响分为两组。第一个是保健因素，钱是其中之一。拥有快乐并不能真正大幅提高满足感，而减少快乐则会让员工极度不安。其他保健因素包括工作地位或声望、工作保障、工作条件、假期等等。因此，你需要他们让你的员工“快乐”。

第二实际上是激励.他们被称为激励者,是因为它们与金钱无关，与领导力和对人的尊重有关。尤其是这种对人的尊重是丰田生产体系中非常重要的一个方面，但不幸的是，在我们现在所说的精益生产中，这种尊重往往是不足的。这是一个很大的话题，我将在下一篇文章中更详细地讨论尊重。

中国机械学会认证工业工程师,上海精益六西格玛委员会专家委员，亚马逊物流中国ACES项目经理，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT),艾默生电气认证 “Lean Champion",米其林轮胎认证“工业工程师”。在价值管理,流程设计与优化,精益六西格玛,精益数字化转型,精益供应链,精益仓储物流,精益服务业.在压缩交付周期,减少库存,提高生产效率等方面，拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。