中国管理会计-对话CFO | 科技型企业的财务管理

本文载于《中国管理会计》2020年第4期

文

段大为 科大讯飞股份有限公司

李扣庆 上海国家会计学院

段大为

科大讯飞股份有限公司

副总裁

李扣庆

上海国家会计学院

院长

李扣庆：段总好！《中国管理会计》有一个“对话CFO”栏目。您曾经长期在大型制造企业担任CFO，现在又作为CFO在领导一家全球知名的高科技企业，去年，您还成为上海国家会计学院与ACCA、光辉国际联合发起评选的第二届卓越CFO领导力大奖的唯一获得者。受编辑部委托，今天想跟您就您担任CFO工作的感悟和当下CFO面临的挑战及其应对做一个交流。首先麻烦您简要介绍一下您的学习和工作经历。

段大为：我在东北财经大学、上海国家会计学院、美国密苏里州立大学学习过。在4 家单位工作过，前两家是大型国企，之后是两家股份制上市公司。我最难忘的工作经历是大学一毕业，就加入了吉林化工集团（以下简称“吉化”）工作，从一名普通会计做起，吉化是“一五”期间建立起来的，有着严谨的工作作风和传统，吉化人“严、细、实、快”的精神，使我练就了比较扎实的“童子功”，让我受益终生。在三一集团的工作也让我受益良多。

李扣庆：谢谢段总。科大讯飞是一家全球知名的高科技企业，高科技企业必然要面对比别的企业更多的风险挑战，可否请您给大家分享一下，您当初为什么选择加盟科大讯飞？

段大为：有缘加入科大讯飞，既是被人工智能所代表的未来世界所吸引，也是被董事长刘庆峰博士及创始人团队长期保持的“简单真诚”的团队氛围所吸引。当然，人工智能行业与此前我从事的制造业区别还是很大的，是完全崭新的领域。当我们国家把人工智能列入“新基建”的重要组成部分之后，我恍然有些感悟，我在大学本科阶段学的是投资专业，其前身是“基建”系，加入科大讯飞之前的十几年时间里，所在的行业是为国家的城市化服务，是传统基建领域。现在走进了“新基建”，我个人一生的事业和“基建”这个关键词连在了一起，我感到特别幸运！

李扣庆：科大讯飞作为一家优秀的高科技企业，近年来发展迅速。请您对科大讯飞的创业背景做一个简要的介绍。

段大为：科大讯飞于1999 年由刘庆峰董事长等创办。刘总和他的创业团队是中国科学技术大学（以下简称“中科大”）建校以来第一批在合肥留下来创业的毕业生。在众多中科大校友创办的企业中，科大讯飞也是典型的代表。跟现在相比，1999 年那个时候，创业需要面对的困难和挑战更多。中科大有很多领域在全国乃至全球都是领先的，包括在人工智能、量子物理等很多方面具有重要影响。刘总他们当时在校的时候，一边读书、一边做项目、一边开始创业。科大讯飞从创业开始就聚焦在人工智能这个领域，今年刚好是第21 年，发展道路很不平凡。经过21年的努力，科大讯飞现在已经成为中国人工智能行业的领军企业。2018 年，国家科技部确立了4 家国家级的人工智能开放平台，科大讯飞就是4 家之一，另外3 家是BAT（百度公司、阿里巴巴集团、腾讯公司）。

李扣庆：科大讯飞20年磨一剑，取得了卓越的成就。公司主要采用的战略是什么？

段大为：科大讯飞倡导的发展战略是“平台 赛道”。平台就是核心技术研发平台，科大讯飞是一个以技术创新为驱动的企业，我们10000 多名员工里面，从事技术工作的员工应该有七八千人以上，在研究院做基础性研究的科学家超过2000 人，每年的研发费用占销售收入的比重超过25%，接近30%。科大讯飞对研发和创新的高投入，是长期坚持的一个战略，这也是我们不断发展的重要动力。

核心研发平台不仅为行业赛道、行业的垂直应用提供强大的支撑，同时也向全社会开放。我们有一个科大讯飞开放平台，把我们的很多技术开放给全社会。现在，在这个平台上，进行应用开发的第三方研发团队有100多万个，其中既包括美团、高德地图等有相当规模的企业，也包括大量的初创企业。他们用我们的语音技术，集成在他们的产品里面。像您在汽车上跟高德地图的语音交流，或者在美团上用语音来进行点餐服务，其实用的都是科大讯飞的语音技术。这些合作企业都是在后台调取我们的技术服务，这样他们就不用自己去开发这部分应用，可以专注于做自己最强项的东西。在这个平台上也有很多中小企业，甚至包括很小的研发团队，可以用我们这个技术做一些垂直领域的深度应用。人工智能产业应用，既有赛道级别的应用，也有很多具体点上的应用。这些都需要用到一些底层技术或源头技术，需要将底层技术与具体的产业场景相结合。我们把一些技术开发出来，就可以让产业生态发展得更好。

赛道就是我们聚焦在几个大的行业领域，这几个大的行业领域从长期看也是一种社会担当，包括AI 教育、AI 司法、AI 医疗、AI 智慧城市、AI 汽车、AI 金融科技，以及近几年发展比较快的AI 个人消费等，我们面向C端的产品也越来越丰富。

目前从行业赛道来讲，应该说科大讯飞的业务构成很全面⸺ToG、ToB、ToC，三轮驱动。

举例来说，在教育方面，科大讯飞是全国最大的用人工智能技术服务教育产业的公司。在司法方面我们跟高检、高法有联合实验室，在上海高院上线了智能庭审系统。AI 医疗方面，2018年科大讯飞的医疗机器人通过了中国执业医师考试，这在全球也是医疗机器人第一次获得国家级的执业医师资格，借助技术手段在弥补优质医生资源短缺方面可以发挥积极作用。在应对新冠肺炎疫情的过程中，科大讯飞的人工智能教育系统、人工智能外呼系统、多语种翻译机、软硬件一体化的会议系统、新冠肺炎影像诊断系统等都发挥了重要作用。有些技术还漂洋过海，起到了增进中外友谊、促进国际防疫合作的作用。

我们觉得，这些赛道的发展对企业和社会长期发展都很有意义，需要长期的耕耘。

李扣庆：我可否这样理解：科大讯飞人对未来充满了信心？

段大为：我们对未来发展很有信心，新基建对中国新一轮的发展的影响，绝不是短期的，应该会起到长期的推动作用。回顾改革开放以来，“铁公基”等这些传统基础设施建设对中国社会补齐短板、提高运行效率产生了巨大的作用，未来我们从传统基建转向新基建，中国发展的优势会发挥得更好，这里面也会有更多、更大的机遇。

2019年中国传统基建规模的体量接近20万亿元人民币，根据一些科学家和经济学家的预测，5G也好，人工智能也好，其中任何一项在10年以后全球的产业规模体量都是10万亿美元以上，两项要加起来就是20万亿美元，按现在的汇率折算大概接近140万亿元人民币，一定会催生出很多伟大的行业和越来越多优秀的企业，我们非常有信心，能够把未来10年、20年、30年的发展机会更好地把握住。

我想未来几十年，特别是到新中国成立100年时，中国的发展一定会有一个更大的跨越，人工智能等高科技在发展的过程中也一定会发挥非常重要的作用，我们感到很幸运能够在这个行业里面做一些事情，同时，能够跟科学家们一起工作也是一件很愉快的事情。

李扣庆：特别感谢段总，听了你的描述，我觉得特别兴奋。

实际上在日常生活中，我们可能已经离不开科大讯飞了，在很多场合我们都在使用科大讯飞的产品。就像段总刚才所说的，传统的基建在很大程度上改变了中国，使得中国市场成为一个真正意义上全国统一的市场，物流的效率，包括我们的制造企业的竞争优势等，都随着基础设施的变化而变化。现在，新基建的浪潮到来了，毫无疑问可以让大家对未来充满很多的期待，当然这里面也包括对科大讯飞未来发展的期待。

您刚刚讲到科大讯飞主要采用的战略就是“平台 赛道”这样一个战略，我理解赛道可能就是科大讯飞本身组织力量去推动底层技术运用的一些主要的行业、主要的领域。这些领域是科大讯飞把底层技术推向商业化、产业应用的聚焦点。

另外就是平台，一方面体现了科大讯飞这样一个非常优秀的企业的社会责任，平台不是封闭的，是开放式的，是能够让整个社会从中受益的。另一方面，当社会有更多的企业和我们这个平台对接的时候，实际上也就营造了一个对科大讯飞更有利的社会生态。

面向未来，毫无疑问我想人类社会会更多地在数字化的浪潮当中走下去。科大讯飞在继续往前走的时候，是不是将来主要还是坚守这样两个战略，或者说还有别的什么战略考量？

段大为：“平台 赛道”是我们长期坚持的战略。我们还有一句话叫“顶天立地”，顶天就是我们的技术要“顶天”，一定要引领相关技术领域，走在世界的前列。经过我们长期的努力，科大讯飞有很多技术是全球数一数二的，获得过很多国际冠军。立地就是我们的产业应用要扎扎实实地能够造福于社会，让我们的客户以及社会大众有实实在在的收益，取得真正的应用效果。“平台 赛道”“顶天立地” ，这几个字是我们长期坚持的。

当然生态也特别的重要。智能时代的人工智能技术，就像工业时代的水电气、互联网时代的互联网一样，变成了一个基础性的技术，它可以无所不在，它会体现在很多具体的行业应用里面。背后的技术也许大家感知不到，但大家会感知到方方面面的应用。而且人工智能技术本身也是要不断发展的，在算法等很多方面也需要科学家不断地去努力、去提升。

李扣庆：科大讯飞是一家高科技企业，科技优势是立身之本，所以我们一定要“顶天”，保持在科技上的优势地位。我觉得你刚才说的一句话可能会给很多的财务人员带来很大的触动，那就是科技与财务的结合。财会领域精英和科技前沿结合，很令人神往，也非常令人激动。

你刚刚讲到怎么“顶天”，怎么保持始终“顶天”的位置。在全球性的竞赛当中，科大讯飞现在在很多技术领域已经处在第一的位置，这和我们有一支非常强大的科技人员队伍有密切的关系，同时也得益于我们在发展过程当中始终高度重视研发方面的投入，研发投入接近30%，这是一个相当高的比例，长期持续下去带来的结果可能是特别令人憧憬的。

接下来我想请段总跟大家分享一下，对于科大讯飞这样一个典型的科技型企业，在谋求“顶天”的过程中，科技创新面临很多的风险，结果有时是高度不确定的。某一笔投入是不是能够带来显著的回报，谁也不知道。某一个基础技术方面的突破到底要花多长时间，要花多少钱才能赢得突破，可能我们事先也不知道。那么，要实施“平台 赛道”战略，包括要保持“顶天立地”这样一个状态，要营造良好的生态，就科大讯飞本身的实践来说，您带领的财务队伍，到底发挥了一些什么样的独特的作用？在科技型企业当中，我们要发挥财务的作用，特别是始终保持在科技上的领先优势，财务工作有一些什么样的独特性？面临什么独特的挑战？科大讯飞又是怎么去应对这些挑战的？

段大为：谢谢院长。我的体会有以下几个方面。科大讯飞已经创业20 多年了，上市也有10 多年的时间，公司已经经历了早期的创业阶段，整体上来讲各方面的管理和业务运营都越来越成熟。2019 年科大讯飞的销售收入第一次超过了100 亿元人民币，站到了一个新的数量级上，经营质量也在不断提升。近两年，我们看到科创板有些新上市的科创企业，估值很高，但销售收入不一定很理想，利润和现金流可能就更不理想了，有些企业现在还处于早期投入的阶段。科大讯飞已经走过了这个阶段，收入、利润、现金流等各方面的运营指标越来越健康，但是我们仍然把科技投入作为高强度投入的一个领域，在这方面我们是不会吝啬的，并且是有很前瞻性的投入。

刘庆峰博士总结过科大讯飞的科研体系，有三个层次。第一个层次是我们的事业部层面，我们叫business unit层面的研发，这个层面的研发更多的是看未来1～3年，紧密结合市场需求，针对客户需求进行产品研发。第二个层次是我们的研究院，做一些基础性的、前瞻性的研究，要看未来5～8年。第三个层次是我们跟很多国内外的大学、科研院所建立的一些联合实验室，联合开展的研发可能是要看10年以后的事情。在整个研发体系中，每一个层次解决不同层面的矛盾，体系之间需要连贯好、运作好。

近几年，在财务领域，我们也做了很多工作。举个例子，我们把现金流的管理作为财务团队最核心的工作之一。一个公司运营是不是健康，其实最核心的要看现金流。现金流是结果，但它是企业整体运营的一个最综合反映，所以我们要求财务团队以现金流为抓手，来开展全流程的财务支持、财务分析和财务管控，要从研发到产供销，甚至包括我们的上下游产业链。

举个例子，比如说我们的ToB、ToG业务中有很多是提供系统解决方案的项目，这些方案收款期比较长，但客户资信很好，客户以及优质的行业客户的项目，不会有太大的信用风险。但由于收款期比较长，就会产生现金流收支在时间结构上的差异，形成增长的一个“瓶颈”，因为这种现金流收支的时间结构意味着增长越快，当期现金流缺口越大。所以这两年我们做了一些金融创新，通过资产证券化，将这些长周期的项目资产变成一种金融资产，在公开市场上发行资产证券化产品，帮助保持现金流平衡。

以现金流为抓手，要把整个公司的业务流程做一个系统的审视和打通。公司通过每个月的资金工作会议来平衡收支，不仅仅是在讨论数字，而是要财务和业务部门一起，把整个的业务流程都进行分析。如采购的安排、应收账款的管理、项目交付的管理等很多工作，做系统的审视。通过这样一个抓手，既让我们的财务能够深入业务，也让业务能够反过来高度关注财务成果，这种连接取得了一些效果。这是一个具体例子。

行业有不同，技术有不同，但是产业发展的阶段和规律还是有相似性的。科大讯飞已经走过了早期创业阶段，人工智能应用也进入了2.0版本时代，客户需求越来越清晰，客户群不断的增长，应用场景越来越丰富，产业落地的效果越来越明显，已经到了一个加速起飞的临界点。作为财务部门，我们要研究产业规律，研究如何能够吸收更多的社会资源，来支持产业的进一步成熟。在我们早期发展的过程中，融资手段比较单一，因为商业银行是不太愿意跟早期的高科技企业合作的，这是风险偏好问题，银行收取一个固定的利率，但是当它看不清产业前景的时候，不知道风险有多大，所以不愿意进入，因而早期高科技企业更多的是到资本市场融资。但是当产业发展到一定阶段，技术和市场看得清楚了，收入、利润、现金流也越来越稳定了，金融合作的渠道就会越来越多，发展的环境也会越来越广阔，在这方面财务也能够做更多的助力工作了。

去年我们在天津注册成立了一家租赁公司，大家可能听起来觉得有点诧异，高科技企业怎么做租赁公司？

在新基建规划里面，有很多新基建项目，与传统基建项目相比，内容不一样，但运作规律有很多相似之处，政府客户需要融资，行业客户也需要融资，比如说我们现在给很多私立学校提供的智慧教育系统，学校需要这个系统来提高办学质量竞争力，否则，公立学校都用了智慧课堂、智慧教学系统，私立学校就面临着很大的竞争压力。他们希望尽早使用这套系统，但是收益只能在将来一步步地回收，这时就产生了一些金融的需求。我们成立这个租赁公司，也是遵循过去很多产业发展过程中的一些普遍规律，在一些关键节点上把要解决的资源“瓶颈”解决好。

科大讯飞和国内服务机器人的产业有非常多的合作，我们也投资了一些做服务机器人的企业。我去深圳做企业调研的时候，有一家我们投资的送餐机器人企业的创始人跟我讲，他们业务发展得非常好，根据大数据分析发现，在中国住五星级酒店的客人不太愿意点外卖，但是住商务酒店的客户群体如果不出去应酬的话，就特别愿意点外卖。咱们中国现在外卖太方便，但是它有个场景，客户不愿意下楼去接外卖，不少酒店不让外卖小哥上去，即使有些酒店同意，但外卖小哥骑摩托车送外卖，送完这一单还要跑下一单，跑到楼上东一家西一家，显然没效率，所以他也不愿意上楼。在这里，问题已经不是最后一公里，是最后几十米，是从酒店门口到客房的临门一脚，这就成为送餐机器人应用的一个非常好的场景。商业模式也非常好，酒店每个月支付固定租金，一个月一台大概是两三万元，然后美团按每一单支付佣金，派单情况逐渐增长。但该创始人说业务这么好，现在最大的困难却是资金，因为这些酒店不是买他的机器人，而是租用机器人，需要大量资金生产这些机器人。我就建议他做资产证券化，在银行眼里，他的资产应该是很好的资产，有稳定的现金流。

从这个例子中，我体会到，一个产业发展到了一定的阶段，会有很多内在的、普适的经济规律在起作用，现在人工智能产业已经走过了早期的寻找技术方向的阶段，进入了大规模应用的阶段。有很多过去可能在汽车行业（如美国福特和通用汽车早期发展过程中）出现的那些规律，现在可能在这个行业也出现了。在这些方面，我们可以助力科学家，把边边角角的配套资源，准备得更充分一些，把过去一些不太好解决的“瓶颈”问题打通，让产业发展得更快、更好一些。

李扣庆：我觉得段总讲得特别好。我想到一句话，大道至简，而且天下的大道可能都是相通的，不同的产业之间有很多相似性。刚刚你结合科大讯飞这样的高科技企业的实践，围绕着财务怎么去赋能整个企业的发展，做了很好的分享。很多传统产业的逻辑和规律放到科大讯飞，放到其他的高科技企业那里，本质上是相似的。

就你刚刚分享的财务如何更好地去赋能支持整个企业的发展，我归纳一下：

首先，财务人员要学会下一盘大棋，而不只是局限于管资金的就是管资金。要从全局，从业务的全流程去思考问题。在考虑现金流的时候，我们必须要考虑到物流、人流，要考虑到采购，要考虑到制造，要考虑到销售。必须用一个系统的视角来研究问题。

其次，在发挥好财务的作用推动企业发展的过程中，有一个“牛鼻子”可以抓，那就是现金流管理。现金流就像一个企业的血脉。现金流一旦断了，轻一点，那就是痛，不通则痛，重一点就可能要送命。财务怎么保证一个可持续的、安全的、稳健的现金流？如果通过我们的工作，能够把现金流持续健康地运转下去，应该说企业就不会出大的问题，也不会出大的风险。

段大为：就我理解，可以用中医打个比方，现金流就像人的精气神，一个人精气神好肯定是周身血脉通畅，一个企业现金流好，肯定是整体运营效率高，因果之间是有联系的。

李扣庆：业务流程上不通，最后会表现在现金流上。现金流不通了，回过来一定会在业务流程上表现出更大的麻烦。当然，要保证把“牛鼻子”抓好，刚刚段总讲得非常重要：要去理解客户的需求，包括外部客户和内部客户。要关注如何打通科技型企业在业务发展过程中的各种“瓶颈”，把科学家们的更大潜能释放出来。

你刚刚举到一些例子，我觉得这些例子背后所蕴含的道理对很多其他行业也都有参考意义，解决企业本身的现金流上的痛点难点，把这些问题解决好了，相当于把任督二脉给打通了。与此同时当然要关注客户的现金流，这也是客户的核心诉求。在关注客户现金流的过程中，我们或许能找到很多有价值的商业机会。当然，在这个过程中，财务可能要运用多种多样的工具，平衡现金流，去解决好现金流管理当中可能存在的问题。

现在我想再围绕新冠肺炎疫情相关的问题跟段总聊一聊。

前一阵子因为思考疫情可能带来的影响，我看了一些有关历史上疫情大流行的资料，关注了一下那些疫情对社会经济文化带来的影响。比如1918 ～ 1919 年爆发的西班牙大流感，以及欧洲中世纪的黑死病。那些疫情在短期内都带来了极为严重的影响，黑死病大流行后欧洲很多国家遭受了重大的人口损失，很多岗位都没有人了。在关注短期影响的同时，我们还要注意到，这样大范围的流行性疾病带来的影响绝对不只是短期的，肯定还会带来很多深远的影响。昨天我跟ACCA 全球 CEO 也在聊这个事。我特别想借这个机会听听段总对这个问题的想法，您觉得从中长期看疫情可能会留下一些什么样的比较深远的影响？从企业角度来说，这里面所有的变化都肯定会有利有弊，我们如何趋利避害？

段大为：您讲的这是一个很深邃的问题。我也特别赞成刚才您提到的观点，就是任何一次灾难都有双重性，短期一定会产生很多干扰和困难，长期则会留下一定的经验教训可以影响我们。有位伟人说过：“没有哪一次历史灾难不是以人类的进步作为补偿的”，讲的是同一个意思。这次疫情确实让我们改变很多。

现在各个国家都在加快疫苗的研发及临床应用，我想这个疾病肯定会被攻克，就是时间问题。但是在这次疫情解决之后，人类在未来发展过程中还会遇到很多挑战，包括还会出现新的疾病，所以我觉得人类面对的挑战是永恒的，解决了旧的问题，还会有新的问题出现，人类社会也是在这样一个螺旋式上升的过程中得到发展。

我觉得这次疫情对世界的影响可能会更深远一些，至少不比您刚才提到的历史上的几次疾病大流行的影响小。人类社会已经发展到21 世纪了，跟历史相比，今天的科技已经这么发达，仍然会出现这样一个巨大的挑战，可见其影响力之大。这次疫情的影响体现在方方面面值得人反思，人与自然的关系问题、人与人的关系问题、人与社会组织的关系问题、社会组织与社会组织的关系问题，包括国家与国家之间的关系问题。比如说人与自然的问题，这次疫情带来的另一个意外的影响据说是今年的碳排放比去年低了，客观上对减缓温室效应的影响有利。所有的这些影响是立体的、多方面的，不管个人、社会组织还是国家，很重要的一点就是如何从中吸取经验教训，真正提升社会治理水平，把灾难转化成财富，我觉得这才是最终的意义。

李扣庆：这次重大的全球性疫情，给人类上了非常深刻的一课。在几个月前疫情已经扩散到一定程度的时候，大家还不敢想象，后来会演变到今天这样一个状态。科技已经这么发达了，技术手段已经这么先进了，但疫情发展的态势完全超出了大家最初的想象，这也迫使大家都得做非常深刻的反思，包括您讲的人与人之间的关系、组织和组织之间的关系、国家和国家之间的关系、人和自然的关系，甚至于不同自然要素相互之间的关系。然后再去考虑什么地方的短板需要我们补上，有哪些机会可能是我们可以把握的。

段总刚刚讲到一个很有趣的观点，也是一个很冰冷的现实。环境问题很重要，人类生存可耐受环境的变异度实际上很有限。事实上，同样值得我们去思考的问题还有企业生存可以忍受的环境差异度的大小，这个问题也就是企业的韧性问题。即便在市场环境已经发生巨变的情况下，有些企业还能生存，有些企业则很快就不行了。

对于现在的企业领导人来讲，确实需要深刻认识自身面临环境的新特点，这就是环境的不确定性不断增强，新冠肺炎疫情进一步加大了这种不确定性。在应对不确定性的过程中，一方面，我们要认识确定性中的不确定性，很多过去认为板上钉钉的事情，现在并不是这样的。另一方面，要认识到不确定中的确定性，就是说很多东西是不确定的，但是在不确定环境下，有一些东西可以肯定是确定的，比如一些潮流性的趋势，一些基本的价值观。要把握好当下的环境，我个人感觉三个“新”特别重要。第一个是新开放。中国社会肯定还要继续走开放的道路，不开放是没有出路的。但我们接下来的开放必须是新的开放。比如说打开国门走向国外的时候，我们所面对的风险和过去不一样了，最近中央强调要以内循环为主，实施双循环推动，在参与国际循环的时候，方式方法可能也要有所不同了，包括国际规则，我们过去习以为常的规则，现在很多都被改变了。这是新开放。我们要继续开放，但必须是新开放。第二个是新技术。技术已经发生了翻天覆地的变化，而且还会发生很多新的变化，在科大讯飞等杰出企业的推动下，技术可能给人类带来的前景具有无限的想象空间。第三个是新结构。产业结构、地区结构等很多的结构都可能会发生很多变化，传统的热点可能会变成冰点，传统的冰点也可能突然爆发，其中有很多值得我们去研究把握的东西。当然，回过头来说，什么样的企业才能够在高度不确定的环境下生存呢？一定是特别有韧性的企业。当然，管理者的重要使命之一就是帮助企业去应对不确定性。在这个方面管理会计可以发挥怎样的作用？在传统制造企业和高科技企业中，可能存在着怎样的不同？基于您丰富的实践，想请您给大家提提建议。

段大为：刚才院长讲到三个新，新开放、新技术、新结构，确实是我们思考问题的一个很重要的出发点。比如说刚才您提到新结构，我觉得新结构其实是一个非常好的思维方法。我们思考任何问题都可以用结构化思维的方法，结构论是非常有效的分析问题和解决问题的方法论。

传统制造企业和高科技企业在成本管理、绩效评价和激励等方面有很大的不同。我举个例子，是我的个人体会。我刚来科大讯飞的时候，马上就犯了一个经验主义错误。2018年初的时候，我组织很多财务同事开展本量利分析。这在制造业企业是必须要进行的，固定成本是多少，盈亏平衡点是多少，生产任务怎么定，销售规模怎么定，很重要，也很有效。但渐渐我就感觉不对了，发现成本结构完全不一样，制造业企业材料成本占到85%左右，人工制造费用加起来大概也就10%左右，人工占到整个产品制造成本的比重，我们过去的经验数据是5%左右，5%是一个机械化程度不是特别高但也不是很低的一个比重，这是产业的一个特点。但是科大讯飞成本结构中70%多是人工成本，企业是以智力活动为主要投入，没办法把一个人的哪个动作算作固定成本，哪个动作算作变动成本。后来我说别分析了，结构不对，制造业跟新的产业在成本结构上是“驴唇不对马嘴”。本量利分析是工业时代对制造业企业非常实用的经典的管理会计模型，几十年前我在大学学管理会计的时候，首先就要学本量利模型，可现在我们不能按照这套结构论去分析科大讯飞的成本结构了。但是，以人的智力活动为主要投入，也需要研究如何能够更有效率、如何能够实现规模经济。想做大的话，一定要有规模经济。我经常跟我们的财务同事以及业务同事讲，像微软的Windows（操作系统），一张盘拷上去就可以用，效率就很高。而如果说我们一个项目交付要几个月，人家学习还要一段时间，那么就要投入很多的人工，增长从哪里来？如何能从线性的增长变成指数性增长？所以，我们一定要研究成本结构问题，研究如何使之能够更有效率。我认为这也是院长刚才讲的新结构的一个方面。结构性思维体现在方方面面，我们现在的管理会计需要结构性的演进，要从工业时代经典的管理会计工具模型演进到适应智能时代需要的模型和工具。

另外，在高科技行业，财务面临着很多新任务。传统财务的基本功能是预测预算，在做预算的时候，我们要看机器设备明年销售额的规模到底有多大，肯定就要看全社会基础设施建设总规模等相关指标，好在这些指标不是大数据，它就是数字，预测模型建立起来相对简单一些。但现在看新经济、新技术，很多时候还没有产生收入，而是先产生了大量的流量，流量没变现之前，根本无法预测收入会有多少。流量背后就是大数据，我觉得管理会计要解决这个问题，如何从传统工业时代数字到数字的销售预算演进到从业务大数据到财务数据的模型。我们要在变化中求索，这是院长讲到新结构引发的我的一点思考。

回到您刚才说的企业的韧性，我觉得应该是一个综合的体现，很多要素都是充分必要条件。首先是创业团队的企业家精神和社会责任担当，这构成系统最底层的代码，是必须要有的。然后对技术、产业、客户孜孜不断的创新和响应，也是永恒的，德鲁克讲企业的目的就是创造客户，这是在底层之上一个中间层次的系统。再往上还有很多层次的系统，到了财务管理就是应用层面的系统了。我觉得企业确实是复杂的系统，企业的韧性一定是要基于这样一个全面的系统能力，企业韧性是方方面面做得都比较好的结果。想让一个企业倒下去，有一方面出问题可能就够了，想让企业能够长期站得住，很多能力都要过硬。

李扣庆：打个比方，干旱对于植物来说是一个挑战，干旱面前，包括在很严重的干旱面前，有些植物仍旧能够很好地生存。为什么呢？因为根扎得很深，很顽强地在很贫瘠、干旱的土地上生存，深深地扎根，我想能不能就把它类比为您刚刚说的，底层需要有厚实的基础。企业始终要有企业家精神，而不仅仅是初创企业，科大讯飞迄今为止创立21年了，企业始终保持活力，可能是因为企业从来没有失去企业家精神，也从来没有丢失社会责任。企业需要具有企业家精神，但是这是最基本的东西。与此同时对环境变化还要有足够的敏感性，比方说，一旦持续干旱了，植物就得适当地收缩，减少对水的消耗，企业就得加强对社会变化和客户需求的挖掘，增强管控能力，要有足够的敏感性，然后做出调整。一个企业有韧性是非常重要的，同时还要有远见。如果说整天就看眼前，可能小的危机能过得去，但大的危机就过不去了。当然这里面人的因素至关重要。段总一直是财务人学习的榜样，很多人也希望从您这儿能学到更多的东西，成就他们更精彩的人生。

我的最后一个问题：作为一个杰出的财务领导人，在这个时代可能特别重要的是领导力的提升。对于年轻人如何提升领导力，请段总给他们一些建议。

段大为：和年轻朋友交流，我主要谈两点。每年有很多校招同学走出校门成为我们的员工，在和他们的交流中，我建议他们，第一，要明白你选择什么。有很多年轻同事会问工作和生活如何平衡，我的观点是没有绝对的平衡。你想五五分，一刀切下去分得恰到好处，两边都很好，我觉得这是不可能的。我说你只能靠一头，在人生过程中首先要防止什么呢？要防止出现重大的人生和事业的失衡，比如说为了家庭，工作都不干了；或是说为了工作，要跟配偶离婚了，这就是家庭和事业的重大失衡，要防止。但是你肯定会有倾向性，如果你对事业看得更重一些，希望在组织里得到更多的认可，社会上有更多的尊重，你肯定要在事业上投入比较多一些，差别可能是三七开还是四六开，或是二八开的问题。如果你就想朝九晚五，就是以家庭为主，也有一些岗位能够满足。某些职位，就是到点上班到点下班，下班之后不一定要想其他的事情，这也是一种选择，但问题是你认不认可这样的人生，你要问清自己。年轻人在该选择奋斗的时候选择了安逸，未来的人生旅程中可能就很难跟平凡告别。我觉得你要问自己人生的方向是什么，然后遵从自己的内心去努力、去奋斗。

第二，1 万小时定律。任何职业要取得成功，1 万小时是一个最基本的训练。过去讲1 万小时差不多相当于10 年，社会发展了，1 万小时对应的不一定是10 年了，也许是3 年、5 年。但是从必然王国到自由王国，这个路谁都要走，你不可能一下子就进入自由王国，练苦功学业务，见世面，积累经验，磨砺自己，这个过程肯定是要有的，所以一定要有耐心，而且要有毅力。

领导力问题更适合年轻人在有了一定阅历后再思考。年轻人从一个基层岗位走到管理岗位，可能职务有高低，带领的团队大小也不同，我建议他们要琢磨孔子和孙子对仁者和将者这两者的定义的区别。孔子讲了5个字，即“仁、义、礼、智、信”。《孙子兵法》里则讲“智、信、仁、勇、严”，也是5个字。中间有3个字是相同的。我认为这些相同的东西是在个人修养和组织修养中都要具备的。但是孙子还单独讲了勇和严，孔子在讲个人修养时没有讲到这两个字。在我看来，这里说的就是组织修养。作为一个领导者，不管你带领的团队是大还是小，勇和严是不可缺少的品质。勇是什么？我觉得首先是要勇于创新，勇于接受挑战。有一句话叫“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一个狮子带领的一群羊，能够打败一头羊带领的一群狮子，说的是什么？说的就是带头人的勇气的作用。带头人一定要勇于面对挑战，勇于面对挫折，勇于创新求变。其次，作为团队的领导者，要维护好团队风气，还要勇于对一些不对的人和事情说不，你必须得管闲事，勇于斗争，别人都可以不管闲事，你必须得管闲事。你得有是非观，对就是对，错就是错。“严”首先是要严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到。

李扣庆：段总讲得特别好！现在确实有很多人，包括很多年轻人，显得太过急功近利，都希望不需要太多的投入就能取得成功。而实际上所有的人要能真正地取得成功，一个是要有远见，像段总刚刚讲的，不只是明白你今天要什么，更重要的是明白你将来到底需要什么，要明白，将来你所想得到的东西，可能都需要你今天付出努力。要能够自觉地去磨炼自己，当然要成为一个领导人，不只是要管好自己的问题，重要的是要用一些大家能共同接受的准则规范去引领大家。要通过你自身的模范作用去影响别人。人们通常把领导力定义为影响他人去达成组织目标的能力。这个时候你不能把个人私利放在优先的位置上，你的核心任务是引领大家去实现组织目标。怎么去引领？可能不是靠强权，更重要的是靠规则，靠共同认可的价值观。

您刚刚讲到勇和严，现代环境下的领导者面对着动态的不确定环境，要能有所作为，就要勇于去接受挑战，勇于创新，这很重要。要勇于说不，现在社会老好人太多了，你如果想左右逢源，到处都做老好人，那要成为一个杰出的领导人可能也是很难的。

段总围绕着现代企业的财务管理，围绕着领导力，围绕着科技型企业的财务管理的很多想法，是非常值得大家深入思考的。因为时间关系，我们今天就交流到这里。很希望将来还能有机会跟您继续就一些大家关心的问题做进一步的交流。

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