经销商如何复制“操心人”，培养狼性团队？
支撑经销商业绩快速发展的除了契合市场的营销思路外，一定要聚焦到支撑策略的销售团队上。一支有凝聚力的狼行团队会让策略的执行如虎添翼，一帮人心涣散的乌合之众会让任何妙策都一文不值。
了解你的团队，有的放矢少走弯路
管理团队，一定要首先了解团队成员的个性特征及需求。当下的一线销售团队，大部分集中在80-90两个年代，80后已经有了一定的工作管理经验，多数已上升为企业中高层管理干部；
90后多为有3-5年业务经验骨干员工，在基层销售团队中占大多数。由于90年代互联网技术及社会经济飞速发展，使得两个年代的群体在个性差异上还是较大的，80后纠结抗压有个性，“胡萝卜加大棒”还是较有效的激励方式，目前多处在结婚养娃阶段，正受制于家庭生活压力；
90后任性爱玩追求生活乐趣，拒绝墨守成规，具有更强的个人意识和精神追求，张扬更随意，“臣服大神不惧大咖”，强压说教对他们起不到理想的作用。对团队各年龄段成员的个性认知，可以帮助我们在与团队的日常沟通中做到差异化对待，管理中更有的放矢，切中要害。
结合笔者多年经验，归纳销售团队管理中最为核心的几个方面，这些方面其实很多企业也意识到了，但是在实际执行中却存在偏颇，此文也会一并指出。
1、团队愿景接地气、团队贡献多激励
上下同欲者胜，团队的愿景是必须要有的。但是一定要明白，制定愿景最重要的目的是给自己打气，不是喊口号去说给别人自夸。类似“做最受尊重的XX公司”“打造XX第一品牌”可以印在企业宣传手册上，并不适合作为基层销售团队使用。
销售团队的愿景一定要有匪气、有霸气、有势气，让人一看就热血沸腾，而且最好能由团队成员坐在一起、集思广益共同定义，这样在日常宣导要求时会更具约束力。例如：“所向披靡、战无不胜，去市场彰显你的霸气”；“只为成功找方法，不为失败找理由”…类似这样的愿景口号不仅可以体现出对销售团队的要求，提醒他们的价值所在，更重要的是为后续的管理也提供了依据。
不要在办公室论资排辈，你的市场才是体现你霸气的地方；分析市场问题的时候，不要总说竞品怎么样了、经济形势怎么样了，要为你的成功想举措。另外，愿景口号提出后，千万别光挂在墙上拍照用，一定要在日常的管理中，晨会、周会、市场辅导等多场合宣导，让团队充分感觉出，这个愿景真正是一切问题的出发点。
有了共同的目标就会让团伙成为团队，每个人的行为也开始代表团队，体现团队价值，但是不是每个人仅仅死盯着完成自己的目标，做好自己的市场就可以了？
显然不是！做好自己的事情只是管理团队最基础的要求。当其他团队成员出现销量任务完不成时，整个团队差的销量有没有人站出来担当？当某个区域出现大货龄产品时，有没有其他区域业务员愿意接手在自己畅销渠道进行消化？一个渠道一直攻不进去，但是有一个业务员找到了突破口，他是否愿意拿出来分享？等等这些行为才是团队更高层次的凝聚力的体现。
对这些行为，三个字：要激励！一种是物质上的激励，一种是精神上的激励，还有一种是发展上的激励。前两种好理解，就是给钱及表扬，但是在执行的过程中，切记要做出仪式感，团队所有人要在场，邀请更高层领导颁奖鼓励，不仅是针对获奖者，还要对整个团队出现这样的行为也要鼓励。第三种是指列为储备干部考察，一个团队的领导者，必然需要具备以大局为重，团队利益至上的品质。具备了德，再多培养他的才，此后必能委以重任。
2、考核量化有重心，精兵强将重发展
做销售离不开考核，可以说很多销售公司每天也都有考核。但是有两种现象需要留意。
第一种是考核面面俱到，每一项占比都切分极细，从销量达成、拜访家数、店内执行到系统使用、终端动销、新品铺市等等，可以说这个考核标准就是业务人员的动作标准手册，无所不包。销售人员努力做完一项才够着几百元，而且够着这一项，一般又会忽略另一项，因为时间跟精力有限，造成的结果就是大家一般会根据自己市场的情况，选择最容易达成的、奖金比例也较高的项目，直接放弃其他的考核指标。
另一种情况是过于简单直接，只考核销量或者回款。这种销量为王的考核方式，造成销售人员只盯着区域内的二批或者终端大户，每天泡在客户办公室拉家常、“做客情”，等业绩压力一来，马上就会成为“利益共同体”，相互勾结，想办法做促销套取公司费用；或者整天想着“一处货源供全国”，到处低价甩货，做伤害品牌的事。
合理的考核指标要做到以下四点：
考核项目不超四个；
过程考核务必围绕当期最重要的销售行为；
结果指标与过程指标六四开或者七三开；
常规基础动作考核（如系统操作/拜访完成率等）以扣分项形式体现。
比如3月新品上市，这个月终端业务人员的考核可以设置为：分销目标60%，新品铺货（要提前与主管完成目标网点盘点，避免盲目追求量忽略质的铺货）达成15%，当月网点活跃率15%，核心终端生动化陈列10%，通过这样的设置，既保证了销量作为业绩的基础位置，又聚焦了新品上市期的核心动作。
考核目标对团队中每个成员都是一致的，个人做的好，就赚的多，团队任务也不愁完成。但是作为团队管理的一种手段，考核要能充分调动起每个人的工作积极性，发挥出团队中每个成员的潜力，并与每个人内心对自己的期望相匹配，这样才能让每个人真正融入团队，感受到这个团队给予自己带来的发展。这种情况就出现在，团队中对自己有较高要求的精兵强将身上。他们对现在的考核目标能够游刃有余掌控，轻松完成，希望在组织中有更快更好的提升与发展，针对此种情况，也要务必给予及时关注，否则会出现情绪不稳定突然流失等状况。
通过自设考核目标，在不影响团队整体达成基础上，让其自己设定半年度或者年度计划，给予独立操盘市场的灵活度，或者让其牵头落实额外的销售项目，比如样板市场打造、多品联动社区店计划、乡镇MIT推广计划、包销制经销商试点等等，根据项目执行推动情况，让其与团队定期做阶段性总结分享，既满足了个人发展的需求，也能塑造团队学习分享型文化的建立。
在后期市场发展稳定或者项目落地取得阶段性成果的时候，可以优先给予可兑现的员工发展计划，如培训、晋升等，但还是需要在正式场合，有仪式，有说辞，有感言，随时给每个成员传递出团队正能量。
3、过程进度有排名、明日之星树标兵
销售不跟踪，万事一场空。任何销售业绩的完成不可能一蹴而就，尤其对于快消行业，是需要团队一家一家定期拜访维护客情、一箱货一箱货费口舌铺到终端、一个货架一个货架用心摆放挤占竞品。投机取巧可以完成销量，但是持续稳定的销量必须靠较好的客情跟区域市场消费者的需求所支撑，所以决不能用月底销量完成的好坏来评估一个业务员否合格。
循序渐进的过程跟进对团队而言是至关重要的。很多销售公司也都知道做业绩看板，但是真正用的却少之又少，建议你从今天开始就用起来。结合当季度的考核指标，细分到每周、每天，每个人，要求每个人每天都知道自己离目标还有多远，自己在团队中什么位置，谁走的快，谁走的慢…
人都有攀比之心、羞耻之心、进取之心，让每个人自己跑起来远比每天扯着嗓子说教效果更好。而且对于销售人员的工作评估，一定要用数据说话，用他的市场表现说话，这正好也是团队愿景的最佳体现。
有了排名还不够，还差一个更重要的环节：分析数据查找问题，集思广益解决问题。条件允许的情况下，建议每天都要对团队排名数据进行分析点评，详细了解数据背后的原因，最低频次也要保持在每周一次。一般可从几个维度进行：
整体达成都不理想的指标，大家都怎么做的？（共性问题）个别达成较低或者较高的销售人员是什么原因？有没有可以给团队分享的？（个性问题）竞争对手在市场上有没有新状况，我们如何应对？（市场环境）第二天工作改善计划？（落实行为）
在这个过程中，建议结合团队阶段性考核目标及实际情况设置相关评估标准，进行“标兵”推选。对于有上进心、执行力强、善于分析动脑、有团队协作精神的成员进行张榜表彰，营造出团队比学赶超的工作氛围。对于现在销售团队中90后较多的现状，我们可以通过“游戏化跟进”的方式，让这个过程变得更有趣。
比如用比较火爆的“英雄联盟段位级别”来进行评比激励，分别设置青铜、白银、黄金、铂金、钻石、大师、王者七个级别，每个成员都从青铜开始，把日常业务动作及考核KPI进行细化，匹配不同的积分，每周进行汇总评估，每季度对各级别成员进行“装备”（有吸引力的礼品）的发放，如果能再配以段位证书发放，会更有趣。
4、惰性低能可培养、负能摆谱早淘汰
企业家牛根生先生有个著名观点：“有德有才，破格重用；有德无才,培养使用；有才无德，限制录用，无德无才，坚决不用。”
团队不一定每个人都是牛人，要允许个体缺点的存在。能力差不怕，强化辅导；爱偷懒不怕，强化监管。一个团队见证成员的成长过程就是正能量的传递过程，而且这种包容会让团队其他成员感受到关爱及温暖，虽不在自己身上发生，但这种感染会更真实、强烈。但要注意，培养其改变的过程一定要鼓励大于责罚、在人前表扬在人后批评、多用数字案例沟通，对事不对人。
对于成天无正当理由消极怠工、与领导叫板、拉帮结派传播负能量、摆出一副“老子没人敢动”姿态的成员一定要及时清理。尤其有新成员加入的团队，切记不能让这类人担任师傅。要做到早发现、早坐实、早决策、早清理，这是任何团队健康发展的底线。很多团队领导觉得这类人手里面有重要客户，或者在完成业绩方面很有一套，一直拖着不果断的处理，这样的结果就会造成你对整个团队管理的方寸大乱，愿景的宣导、管理要求的下达，甚至团队业绩的达成都会出现不稳定。
“不患寡而患不均”，你的要求做不到一碗水端平，这个团队就存在着危机。可能领导强势，下面不敢怒不敢言，但渐渐地，在你的团队之外，每个人都会开始寻找自己能谈心事、志气相投的伙伴，建立起各自的小团队，表面上看，工作的开展还是一片平静，但是危机重重，团队已经开始成为团伙。
一个原则：行为背后的性格本质是否与团队愿景相互一致，相一致可以培养，相违背马上淘汰。
5、共识推动重执行、群策群力齐分享
“共识”在团队管理中的重要性已经越来越明显了，传统发号施令的管理方式越来越不被推崇，尤其当下的90后、00后，不让他们参与决策的过程，没有讲明白事情的背景，就不会充分调动起他们做事的积极性，你压得越狠，他们的反弹性越强，这样就会严重影响团队的执行力。
这就是这代人的成长诉求，每个人的个性都要有条件充分体现，达成共识的过程就是满足他们个性发挥的过程，引导他们通过案例分析、市场研讨，逐步找到业务拓展的规律，找到自己的不足，发现自己的长处，奠定自己在团队中的位置。
“达成共识”也是提升团队执行力的重要手段，这会大大提升每个人执行时的积极性，主动性、创造性，虽然会增加前期的沟通成本，但结果一定是事半功倍的。
“群策群力”作为韦尔奇年代管理机制变革的重要举措，倡导通过一线团队全员参与管理，充分发挥个体的优势，让大家为实现团队目标而同心协力，集思广益，把“不必要的工作”拿掉，减少多余的过程环节，打通部门界限，使组织能力机制更具活力。这个过程就是团队一起成长的过程，团队相互分享的过程，团队凝聚力提升的过程。
成功的定义永远是属于团队的，但要求每个人像齿轮一样相互咬合，相互推动。关注你的团队吧，会让你的营销策略插上翅膀。