关于授权，我有5句话要说！

老A和老板一起打江山，创建了现在这个厂子。老板负责业务在外面跑。而老A则负责日常生产、技术、管理。两人一直配合了很多年，老板也给老A不少的年薪。

后来，老板的儿子小C在国外毕业回国，老板想让儿子熟悉厂子运营，于是就对老A说，让小C做总经理，而老A做副总，而老A继续负责对外业务。

这下老A不干了，直接对老板说：“我给你一起打江山二十多年，你不给我股份我也没说什么，现在你想把我踢开，可以。我不干了。”

老板见老A这样说话，心想这个厂是自己的，还轮不到老A这样威胁自己，既然老A自己说不干，那还省了一些功夫把老A给搞走。

一个礼拜后，老板后悔了，车间主任辞职、维修班长辞职、运转班长辞职、两个业务员辞职、不少技术骨干都辞职了。厂子现在管理全部混乱根本无法阻止其生产。

老板立马明白过来一定是老A把人都给拉走了。于是跑到老A家里面请他回来，也把那些辞职的人给拉回来。结果老板找到老A后才发现，老A自己早就搞了个厂子单干起来。而这些人都是他用老板原来的厂子来练手培养起来的。老板好说歹说都没有说动老A，只有关门停产再找懂行的人来弄。而老板儿子来接班当总经理的事情自然也没了下文。

老板的问题在哪里？错就错在过于放权让老A负责厂的管理。本以为抓住了业务就觉得稳了，其实老A看的更远了，你老板抓了业务又如何。不还是要人来生产吗？老A只要把关键的人给抓住了就行了。至于那些业务渠道，发货的时候老A都做了记录。所以老A一发动把人拉走，老板的厂子也就直接崩溃了。

而老A更高的地方就是用老板的厂来培养自己的亲信和人才。就像袁世凯利用清朝培养自己的嫡系部队一样。

所以总结上面，有五点建议：
1.授权不能让一个人责权太重，一定要多分权给几人。
2.授权管理之后一定要安插眼线，即是监管也是为了更好的了解信息。
3.平行换位，一个岗位不能干太久，尤其是关键岗位更要隔几年调动一下。
4.授权是授事权，对于财权、人事权一定要把握。
5.不能和一线脱离的太远以至于自己的影响力被别人所取代。