拥抱互联网医院的施强医药，让我们看到了药企转型的几个新趋势
在《传统药企的互联网转型：线下发展25年后，全面拥抱互联网医院》中，动脉网对施强医药这家在线下发展长达25年的药企发展路径进行了探讨，指出其通过全面拥抱互联网医院实现着互联网转型。后续，动脉网也将持续撰文分析其打造的以男科专科服务为特色的施强互联网医院建设有何不同？施强医药自主研发的“茴茴健康”移动诊疗平台又解决了线上诊疗的哪些痛点？
在本文中，我们试图探讨施强医药在转型过程中做出了哪些改变？它是如何发力创新业务的？背后的逻辑又是怎样的？
在经历着“4+7带量采购”等药品政策对行业的冲击后，传统药企纷纷展开了探索与转型。对药企来说，这几乎关系生死存亡。而“4+7带量采购”矛头直指药企与医院进行“二次议价”的灰色空间，大量药企均需对原有营销模式进行变革，从带金销售模式这一灰色地带走出逐步转向学术化销售模式。
对于集研发、生产、销售于一体的医药企业——施强医药来说，在降低药品价格和利润空间这一大的背景趋势下，同样面临着转型的问题：相比同行快上半拍的施强医药，需要进一步实现医药代表销售合规的同时，促使医药代表从现有的学术推广逐步转向数字化营销，找到成长的第二曲线。
在这一过程中，我们也看到了传统药企面临的挑战，以及对转型所做的思考。
从学术化销售转向数字化营销
相比其他小型药企，施强医药的优势是明显的：鲜有药企能够实现自费药品单品销售额10亿的突破，但施强医药通过自身主打产品复方玄驹胶囊做到了。而这得益于其在男科领域长达25年的深耕。
但产品品类的局限，使得其无法像其他大型药企一样实现销售额的进一步增长。实际上，产品品类的局限，并非是施强医药需要首先解决的问题。
深耕医药行业的企业，很早便意识到了悬在头顶随时可能落下的“达摩克里斯之剑”：即便是销售额破百亿的药企，也不得不面临同样的难题。一道不许僭越的红线摆在它们的面前，无论是出于药企默认还是出于监管不到位的医药代表带金销售将成为企业身后的定时炸弹。企业试图长久生存，就必须从带金销售模式中走出。
施强医药很早便意识到了职业阳光化的问题，积极推动着医药代表走上学术化推广的道路。在带量采购的背景下，是像进入带量采购名单的药企一样，裁减压缩线下销售团队，进一步减少线下潜在风险还是采用其他更为合理的方式予以解决？施强集团创始人虞陆平无疑选择了后者：在保留线下占据优势的医药代表同时，积极寻求职业阳光化解决方案。
2018年，陆续出台的互联网医疗政策，让施强医药找到了解决问题的答案：通过建设互联网医院，从企业内部迫使医药代表进一步转变，进一步推动学术化销售同时，逐步转向数字化营销——通过更好地服务医生群体，使患者受益。
对于施强医药来说，解决完首要问题后，其他问题也随之迎刃而解。
线上线下双线联动：整合资源，实现闭环服务
在施强医药转型过程中，可以清晰地看到两条路径：在线上，施强医药打造了茴茴健康平台以及以此为依托的互联网医院；在线下，施强医药发力科研、生产，在进行科研合作的同时，预期围绕各科室共7条产品线生产药品。两条路径又相互依存，通过对线下资源的整合，施强医药逐步实现了医、药、患、康复的闭环服务。
线上：聚合医患双方，满足用户需求
筹建互联网医院并不轻松。早在2008年，施强医药就在进行互联网转型思考。但是彼时互联网医疗相关政策尚未出台，现存的互联网医疗企业，在那时也更集中于轻问诊。政策的限制，使得医+药的商业模式并未走通。男科的特殊性也使其多方受阻。施强医药不得不暂时搁置互联网医疗计划。
实际上，即便是2015年，以微医为代表打造的互联网医院，仍旧处于早期探索阶段。在微医通过APP将在线复诊、远程会诊、电子处方与线下医院结合起来，并在乌镇落地互联网医院后，微医创始人廖杰远甚至曾在公开演讲场合表示，其面临与现行医疗监管领域法律冲突的困境。
曙光的出现是在2018年7月。互联网诊疗、互联网医院、远程医疗服务的三份管理办法和规范出台，使得互联网医疗的发展有据可循。施强医药也在这一时期快速跟进，综合考量各项政策因素后，将其首家互联网医院建设地点选定在了海南——这里的配套设施更为完善，税收政策也更为利好企业的发展。施强医药几乎也是第一批前往海南开设互联网医院的企业之一。
随后，施强医药与浙江省杭州市桐庐县政府达成合作，在桐庐开设了其第二家互联网医院。2019年9月、2020年7月，施强医药相继取得了海南施强互联网医院牌照、桐庐施强互联网医院牌照。
桐庐施强互联网医院线下实体医院
打造互联网医院是为了解决生存问题，但如何打造则关系到未来的发展。最终呈现的以男科专科为特色的施强互联网医院，其实是综合利用施强医药自身优势的结果：过去二十多年对男科专科的深耕，使得施强医药手中握有大量男科医生资源。施强医药上线互联网医院后，通过医生快速上线，可以再造线上医生资源池。
相比以往，施强医药可以更直接触达医生。随着线上男科专科医生资源池的积聚，这也将进一步拓宽施强医药的护城河。此外，男科单品销售额能够过十亿的复方玄驹胶囊也很难找到同类竞品。想要在短时间内成功复制这一模式，无疑十分困难。
事实也证明了保留线下销售渠道方式的正确性，施强互联网医院上线医生数量迅速达到2万余名，活跃医生用户数更是达到近8000人。
互联网医院的建设发展，也进一步释放了施强医药线下医药代表的潜力。在以往，施强医药的2000余名医药代表，需要将时间、精力放在以复方玄驹胶囊为主打的药品推广上。如今的互联网医院建设，将进一步促成医药代表由学术推广走向药品数字化营销，并参与到医疗环节过程中，进一步减轻医生负担。互联网医院在帮助施强医药代表赋能医药市场的同时，进一步实现着职能升级，反哺施强医药的团队。
而医生则能够通过为患者提供医疗服务，合理地获取报酬并缴纳税收，进一步实现职业阳光化。患者在使用互联网医疗平台时，往往有着获取处方药品的需求，互联网医院的医院终端平台在满足这一需求时，往往需要采购各类药品，这也解决了施强医药药品品类局限的问题。在积聚大量患者需求后，也使得其可以代理以往未曾涉足的欧美等国家的药品。
而作为提供施强互联网医院服务的载体，由施强医药一手打造的茴茴健康平台，在后期将扮演更为重要的角色，比如作为男科大数据资源平台、提供男科医生视角下的规范化培训、进行真实世界研究等。而茴茴健康平台的这些能力恰巧也回应了中国工程院院士王琦教授在公开场合发表的关于男科专科学科建设痛点难题的见解。
施强医药也计划进一步开放茴茴健康平台给第三方医院。在第三方医院入驻茴茴健康平台的情形下，茴茴健康平台试图进一步为医患双方赋能，提供患者教育和医生培训等服务，进一步满足用户需求。
线下：拓充多条产品线，打造多款产品
产品品类局限是束缚施强医药营收从数十亿走向数百亿的问题所在。施强医药很早就意识到了这一问题，并投入了时间、金钱在创新药品的生产研发上。但是产品研发不尽如人意：其中一款治疗脂肪肝的产品，研发数十年后，目前仍出于三期临床阶段。
实际上，这并非是施强医药一家药企所独有的问题。几乎所有药企都有着追求产品高定价和长生命周期的诉求。以往为了实现这一诉求，药企通常会倾向于研发独家剂型、规格，并在产品营销上下足功夫。
但随着带量采购模式的兴起，政策层面的以量换价促使仿制药品等进一步降价。药企想要维持产品线的总体高定价和产品更长的生命周期，只能通过不断推陈出新以及极具规模效益的成本优势，才可能实现。施强医药看到了问题所在。
在产品研发方面，施强医药选择了自研和与国内著名研发机构合作双管齐下的方式。施强医药表示，目前其有5个化药品种、3个中药品种、3个中药保健品项目正在研发当中。其中，中药项目据其透露为国内独家品种。意识到研发重要性的施强医药，也表示将在后续组建百人研发团队，加强中医药经典名方及创新产品的研发。
在产品生产方面，施强医药计划围绕泌外男科、消化内科、妇科、骨科、心脑血管科、肝胆科、皮肤性病科等7条产品线进行开发生产，其计划每条产品线开发5个品种，保证公司整体产品数量达到30余种。
施强医药生产车间
实际上，让施强医药重视发展线下，除了带量采购模式带来的冲击，也与互联网医院的建设有着十分紧密的关联。可以预见的是随着其打造的施强互联网医院患者数量增长，将带来各类药品使用需求的增长，这也促使施强医药进一步重视仿制药品的生产。
在施强医药的规划中，其预计采用购买-仿制策略：首先，其会满足用户需求，采购医生所需药物，完善互联网医院医药链条。其次，在对药物进行仿制时，其会根据互联网医院的实际需求选择合作模式或仿制模式。
除了对西药的仿制，施强医药也尝试在中药方面有所拓展。目前，其正在与江阴天江进行合作实现中药配方颗粒生产。当上线施强互联网医院的中医开出处方后，施强医药将通过施强互联网医院为患者配送与江阴天江合作的中药配方颗粒。后期，施强医药也计划深耕配方颗粒制造生产技术。
发挥既有优势，布局创新业务
实际上，在近些年因一致性评价、带量采购、零加成等等政策推动下，药品降价进一步压缩了药企利润空间，倒逼药企加大创新力度。药企本身不得不提升自我认知、重塑发展战略，并调整发展脉络。
药企竞争激烈的当下，不乏大型药企混改、IPO无果被收购、上市药企卖房补血等现象。在2020年，我们也看到大量医药代表或者医生因职业合规化问题受到惩处。在药企转型的今天，我们或许可以看到三种趋势：医药代表职业合规化；布局线上、线下，双向联动发展；发挥仿制药的规模化优势，同时布局创新产品研发获取利润等。
在转型过程中，施强医药恰好踩在了发力互联网医院建设的时间节点上，以互联网医院为始点，布局创新业务，并形成了较强的业务关联逻辑。但这可能才刚刚开始。在药企数字化转型的今天，通过数字化赋能患者及大众、加速医药研发、保护医疗信息安全、优化从业人员体验等方面，传统药企要做的还很多。
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