世联行甘伟：红璞现在只能打65分
统筹 / 戎青青
采访 / 戎青青
主笔 / 王秀清
编辑 / 王秀清
摄像 / U-WILL studio
大海是神秘的，风平浪静的海面下是四伏的危机。
一如长租公寓这片蓝海，从小众行业到全民参与，长租公寓野蛮生长埋下的隐患，正逐步浮出水面。
今年以来，长租公寓问题频发，从杭州某长租公寓的“暴雷”，到资本推高房租、甲醛、偷拍等问题，再到最近上海又一长租公寓“暴雷”……“不要让长租公寓成为下一个共享单车”成为口号，长租公寓的蓝海是否正在变为死海？
对于甲醛等问题，红璞公寓可以自豪地说，“目前为止是零投诉。”红璞公寓通过集中式装修和管理的方式，为公寓留足通风时间，同时降低了公寓的空置成本。与分散式公寓相比，通过统一的装修标准，对每一间房源进行严格把控，同时方便管理，是集中式公寓的优势所在。
除此之外，红璞公寓还拥有更多的想象空间。世联行集团副总裁、红璞公寓总经理甘伟说，“红璞公寓拼了三年，我给自己打65分。”
目前，长租公寓仍旧处于野蛮生长期，各家产品高度同质化。红璞公寓解决了年轻人最基本的居住需求：安全、热水、网络，处在“合格公寓”的梯队。未来，长租公寓将更细分化，运营商、服务商、资产方或将相互独立。
给自己打完分，近两个小时的专访也接近尾声，甘伟脸上的微笑未曾消失过，他对红璞公寓、对长租公寓的未来依旧保持着热情。腾讯房产X南方楼事“寓见”专题，也带着热情继续出发，对话长租公寓行业大佬，倾听他们最真实的“寓见”。
长租公寓是紧跟着共享单车被推到风口的，但两者有本质的区别。甘伟认为，共享单车是一个纯资本推动的方式，而公寓、租房子，是一件古老的事情，并不是什么新鲜事物。长租公寓，只是将原有的C2C转换成B2C的服务式租赁模式。
房地产有两个重要的概念，一是产权，二是使用权；产权是资本的概念，使用权是用户的概念。租赁市场则是把房地产的产权转移到使用权的概念，而共享单车则没有产权的概念。
长租公寓是一个长周期的、需要消耗资本的行业，所以“暴雷”还有继续发生的可能性，但概率偏低，大品牌“暴雷”的风险较低。杭州“暴雷”的长租公寓可能已经资不抵债了，所以发生了“暴雷”。上海的“暴雷”公寓，更大的可能性是公司主动退出，更倾向于并购的问题。
举个例子，某开发商前期低价购入一块地，后期其他开发商还可以通过收并购的方式将其接过来开发。又例如，你运营了一个不错的资产，有人想要收购，洽谈合适了你就会卖给他。
作为资产方，包括包租的资产、ABS、运营得不错的项目、REITs等，都可以进行收并购。这个模式在长租公寓中逐渐形成了合理的方式。
再谈“资本推高房租”，甘伟认为，房租也是有周期的。“资本推高房租”的说法出现的节点正好处于毕业季，租赁需求旺盛期。通常一年中的3-8月份是租赁市场活跃期，其他时间，租赁市场就淡了。“你看现在，还有人说房租暴涨吗？“
回到安全问题，这是红璞公寓的红线。
安全问题就包含了甲醛、防盗等影响到人体健康及人身安全的问题。“这些是不被允许的。”安全问题是红璞公寓的至今无人触碰的红线，所以红璞公寓目前在安全问题方面是“零投诉”。
相比分散式公寓，集中式公寓能更好的处理好安全问题。
首先是甲醛，如果是分散式公寓，机构方需要支付业主租金，从节省成本的角度看，租客越快入住越好。但集中式公寓不同，整栋物业装修是一个相对较长的周期，同时也保证了房源的通风时间，例如红璞公寓的平均装修时间需要4个月左右。
其次，集中式公寓更方便管理，人员的统一门禁、租客的准入门槛设置等，分散式公寓管理起来无论是资金还是时间成本都会更高。红璞公寓在2015年也曾涉足分散式公寓，但当年年底就停掉了。原因是分散式公寓管控能力较弱，产品的质量监控成本也高。
例如偷拍摄像头的问题，集中式公寓是包下整栋物业进行装修，更便于发现问题和解决问题。如果是C2C的房源，出现问题的概率会高于集中式公寓。
关于长租公寓的派系，最常见的说法是分为创业派如新派公寓、YOU+等；其次服务派，即世联行红璞公寓、链家自如；再而是地产商派，万科泊寓、龙冠冠寓；还有国家队的央企、国企等，如人才安居集团。
长租公寓会不会出现网约车或共享单车独角兽不断壮大的局面？甘伟认为不会。尽管有建行、人才安居集团、万科等大资金方进场，但长租公寓未来不会出现垄断或一家独大的局面。长租公寓行业是一个很大的市场，也许某一个维度中会存在独角兽。但整个行业的独角兽，是比较片面的。
目前市场上的长租公寓分为两类，一是保障类，二是市场类。就像住宅市场，有商品房，也有保障类住房。政府已经建了约1300万套的公租房，保障房并不是新鲜事物，每个城市的住房办、保住局都在持续推进。近期上海地产集团和深圳人才安居集团拿了很多地，同一时期内有14个项目开工建设。
保障性住房作为城市的重要保障体系，政府会不遗余力去推进，他们就成了住房市场上的重要角色。同时，政府也愿意购买市场化的服务，目前已经有物业进入到市场化的机构中，以社会化的方式去操作。
目前其他派系的长租公寓更多的是二房东模式，未来这一模式所占的比例会越来越小，更多的是两类机构，一是物业持有人，可能是政府、企业或是金融机构；二是运营商，运营商与物业持有人会相互分离。
物业持有人属于资产持有方，而运营商更考研运营能力、服务能力，如喜来登、希尔顿等知名酒店管理商，他们不会直接持有物业。红璞公寓更倾向于后者。
运营商也会进一步细分。酒店管理商有统一的标准，如三星级、五星级，但长租公寓是非标产品，更多的是根据客群来做定位。不同的城市租金水平不一样，不同的群体对居住的需求也不同。举个例子，根据客群定位，运营商或某个长租公寓项目可能是LV、爱马仕，也有可能是优衣库、H&M。
除了物业持有人和运营商两类，还有一部分做平台的机构，例如客户流量分发平台或服务系统，其中包括了智能化硬件、智能家具等链条。此外，还有机构专门做REITs、做金融，这些都是长租公寓的大生态圈中的一部分。甘伟认为，如果选出整个长租公寓行业的独角兽，恐怕很难，只能说某一维度中会存在独角兽。
甘伟介绍，中国的房地产是20万亿市场，从销售维度来讲20万亿，新房在12万亿左右，二手房市场好的时候有7—8万亿。但是，如此巨大的市场，还没包括装修放及其他的生态。“一个行业要看整个生态链的完整性，他对整个GDP的贡献有多少，他不是一个单车、一个平台能承载的。”
Q/南方楼事总编戎青青 A/世联行集团副总裁、红璞公寓总经理甘伟
是的。当时觉得这个一定是未来发展的方向。
2015年的时候卖了很多房子，有的人买了好几套房子住不了这么多，有的人却买不起房，总得把这个资源盘活。从共享经济的角度出发，就想着盘活这些资源，释放租赁。
包括现在很多的租赁方式，很多东西可以租，这种把社会资源的再利用、再分配的方式，我很感兴趣。
我觉得没法和共享单车比，长租公寓是纯资本推动的模式。租房子是一件特别古老的事情，并不是新鲜事物。
长租公寓只是把原来C2C的租赁方式转变成B2C的方式，本职还是住宿服务。
可能会有，但概率不会太大。小公司可能比较脆弱，也存在大品牌主动“暴雷”的情况。例如近期上海的一家，我觉得他更可能是有新客接盘，更倾向于兼并购的问题。
我做房地产有20年了，作为代理商也经常听到有人说我们把房价推高了，甚至说我们把地价推高了。我们只能一笑了之，因为这并不是今天发生的事，从历史的角度来讲，是经过十多年发展到今天的。长期来讲，这种声音可能会慢慢消除掉，非要找一个始作俑者的话，就讲不清楚了。
房租也一样，其实是一个周期的问题。中国的租金周期很简单，就两个时间：春节后上升、毕业季上升。过了8月份开始慢慢下降，现在就在走下降的道路。其他影响租金的因素也存在，但主要还是周期的问题。你看12月还有谁说谁推高了房租呢？
这些现象出现的原因在于，分散式公寓只能进行一些小改造，不像集中式公寓做整体的产品质量标准。
其次，我们用全行业最高标准去治理空气，目前来讲可能是最贵的空气治理方式，每平米大概20多块钱。分散式公寓其实也愿意做，但一间一间房做的话成本不划算，因为一栋5千平米的楼和一间80平米的房子做空气治理的人工成本是一样的。除此之外，红璞公寓的装修期一般为4个月，可以为房间通风预留足够的时间。
偷拍问题也一样，集中式公寓用统一标准去全面改造，更方便发现问题和解决问题。如果是分散式，原来C2C的产品，出现问题的概率会大一些。
另外，集中式公寓还方便对租客入驻住门槛、门禁等统一管理，进一步保障安全问题。因此红璞更愿意做集中式公寓。
对他们来说，长租公寓更倾向于刚性需求，一个栖身之所，用较低的成本去解决工作和生活间的问题。长租公寓一定是非常有基础的市场需求的。
我们目前的产品定位也以刚毕业的白领、大学生为主，他们确实需要租房子。红璞没有做太高端的酒店式公寓，更多地是做刚需类的产品，解决年轻人的基本生活的问题。
我们当时提出的理念是“点燃都市人心中的希望”，意思就是让他们觉得在这个城市能够在打拼的时候有一个居所，能够觉得他在这儿过上有尊严、有品质的生活。
这种尊严和品质可能未必很豪华、很讲究、景观很好，而是他们在这里面生活的时候，不会被人家赶出去。
至少目前红璞的产品，基本上能够满足毕业生们的需求——有品牌背书、有安全管理，还有线上体验，至少在线上交付租金比较安全和便利，而且智能门锁别人也进不来。
我问了很多人，特别是是女生，说最怕什么呢？
她们说最怕就是那个门很薄，“哐”一脚就被人踢开了。就是这种感觉，刚刚毕业的年轻人，可能有的时候都会有这种内心的一种恐惧、一种不安全感。
我们基本上解决了这些问题，并不是它有多么科技感、多么智能化、多么显得很高大上，不是的，他毕竟是一个性价比还是不错的这样一类产品。
分两类，一类叫保障类，一类叫市场类，像商品房一样，有商品房和福利房。其实在中国已经有1300万套的公租房是政府在做了，这个不是今天才有的，每个城市都有住房办、住保局，政府一直都在推进。
但是政府更多地在做增量，比如上海地产集团拿了很多地，深圳有深圳的人才安居集团，一下子开工了14个项目，然后就开始建设，需要一年到一年半的时间再推出来。
公租房作为一个城市的保障体系，政府会不遗余力地去推进，他们可能会成为市场的一个挺重要的角色。这个角色当中的政府，包括政府下面的平台公司，红璞现在都有合作，其实政府非常愿意政府购买市场化的服务。
实际上现在有很多的物业开始不是由政府自己的团队在管了，慢慢地进入到市场化的机构，一些新的项目可能就会变成市场化、社会化的方式去做。
现在是二房东模式，也称为包租模式，这个模式在未来一段时间以后慢慢地会比例越来越小。
更多的是两类人，一类是物业的持有人，可能是政府、可能是企业、可能是机构、可能是金融的一些基金；一类是运营商。这个运营商和物业持有人之间会分离，前者是跟资产相关的事，后者是和机构的专业的运营能力、服务相关的事情。
我们可能是后者，最后咱们就理解为：像希尔顿、喜来登这样的酒店管理公司，并不拥有运营的资产和物业。
我觉得不会，因为这是一个特别大的一个市场，某一个纬度中可能会有独角兽，但不是长租公寓有独角兽，这个就太片面了。
比如我刚刚讲的公共服务，政府的人才公寓由社会机构来运营，他专门做这一块，具备非常强的资源的连接的能力，这一类客户的服务能力。就像一个开五星级酒店的人不会去开三星级酒店是一样的，市场会细分。有些做服务式的公寓做得很好，他有一些境外的服务方式，他有可能再创造一些品牌。
在这个行业中，你可能是LV，可能是爱马仕，可能是优衣库，也可能是H&M。在任何一个细分领域，长租公寓机构都应该有他的一个生存之地。还有一些是做平台的，他们专门做一个流量分发的平台，做客户的流量。
也有专门做系统，因为在公寓中有一个非常重要的门槛是系统的定义流程，定义精细化的管理，所以长租公寓行业有很多的生态。包括智能化硬件，包括智能家居、装配式建筑。
所以其实咱们得细分在这样的一个生态链当中，你想做哪块，有的可能专门做REITs这样的一种金融机构，这些都是在这个运营的大体系当中的生态。
中国的房地产从销售来讲有20万亿的市场，新房在12万亿左右，二手房市场好的时候有7—8万亿，这么大的一个市场，还没有把装修算进去，还有很多生态是没有算进去。
整个生态链的完整性，他对整个GDP的贡献到底有多少，他不是一个共享单车能够承载的，那个可能只是做一个平台。
互联网为什么对房地产的改造会慢？首先房地产是非标产品，无论是住还是买都是非标产品，不是说你告诉我五星级我就住五星级的，是跟我的工作地点、通行时间有关，这个是非标的。
举个例子，我今天搬了一个地方工作，这里住得再舒服再好我不在这里住了。我需要换一个地方，也许是别人的品牌，也许是你的品牌，那都是非标。
第二是低频，互联网一定要高频，但是买房子是很低频的，现在租房子也是低频的，租房子也就一年一次，至少半年八个月。租房子和住酒店不一样。酒店OTA为什么可以融合互联网，因为他是高频的。
第三是深服务，一旦有深度的服务的时候，线上就解决不了了，它一定有线下的问题。举个例子，我们从来不会订酒店的时候看看那个房子再去住，通常是订完了以后住进去了，它就没有深服务。
长租公寓是深服务，带租客去看哪栋楼、哪个楼层、哪个户型、颜色、风格都有关系，所以这时候线上就不再值得过于憧憬。线上可能在某一个环节当中能够解决问题，解决渠道流量的问题，但是解决不了整体的问题。
这一定是个战略的方向，我们在2015年就提出一个世联行的发展“祥云计划”。意思就是我在一个入口找到我们的入口型的业务，然后在这个入口的业务当中再叠加，叠加更多的一些新的业务进来。
我们原来的交易就是世联行的一个入口，在交易当中就发展出互联网、金融、装修等业务，现在在租赁板块又打开了新的入口。
作为一个房地产的综合服务商，世联行肯定是要抢占一个未来更清晰的入口，然后再做战略的这样一个导向和安排。
对于世联行来讲，红璞公寓还是在利润这块承担部分压力的一项业务。实际，我们在做这个项目立项的时候，已经预测基本上是5年的成本回收期。
实际上不见得是5年之后，其实从第2年开始很多项目的利润就为正了。
第一年可能因为项目爬坡期和工程的时间比较漫长，可能第2年、第3年、第4年的现金流的利润可能填补第1年的亏损，然后再加起来就到了第5年为正，是这个意思。
包括现在我们目前的现金流也是正的，并不是说我们现在还是不断地在负的过程。只是说因为从财务的测算上来讲，我还有原来装修的摊销的成本。
我们的好处在于，我们的“老爹”（世联行）有特殊的基因和能力。
并不是说这个爹有钱就能干，首先世联行在全国有2.8万人，是一家服务型公司，很多时候我们是帮着业主或者是帮助资产方去找一个资产的处理和解决方案。
这个服务能力不是世联行今天做公寓的时候才建立的能力，原来在20多年我们一直都是帮别人卖楼、帮别人做咨询，帮别人去做这方面的一些定制化的解决方案。
本身世联在服务的行业一直以来的口碑都还不错，客户信赖你，不仅仅是因为上市公司，更多的是世联行多年来积累的声誉，这种专业的态度和价值观，会让大家觉得至少是一个可以托付的团队和公司。
就像你把房子租给别人一样，不见得是租金高低，你得看是谁住，会不会把你房子搞坏，就这种安全感和信心，可能是我们能够跟别人不太一样的地方。
我觉得在房地产行业，我们可能是一个比较中间的状态。比如我们经常说有四大系，一个是创业系，第二是酒店系，第三是开发商开发房企系，第四个是中介或者是地产服务系。
其实地产服务系更容易变成这个行业中比较能够规模化放大的原因在于，首先是我们对服务的理解，因为我们是一个服务商，对服务的理解跟开发商是不太一样的，我们不会站在甲方的状态去考虑问题。
集中式公寓有一个非常重要的价值在于，你要看5年、10年，这个房子未来会怎么发展，这个他是需要有一个对整个的城市的价值的体系的观察。
过去25年里，世联行2万多人是一个市场化一个团队，它非常成熟这个市场、这个城市的发展轨迹，会往哪个方向走，未来的规划，未来的人群的演变，产业的族群，这些其实是一个企业做定位的时候要动态去看的问题。
很多时候静态地看，今天可能很好，但是明天的租金会不会涨？
这个涨不见得一定要让暴涨，而是因为这个地方人口的净流入，因为这个城市的轨道交通，包括整个大的城市的发展趋势和方向，产业的导入，是不是能够体现得更好。这个其实是企业未来能够赚钱的一个前提。
我觉得也就65分吧，70分不到。从产品来讲我们还是比较粗放的，毕竟我们要求“适合就行”，目前的客户群体跟住经济型酒店的人是一样的，大家真正关心的首先是安全，第二是几个酒店的最基本的标准：睡好觉，洗好澡，上好网，别停水停电，别没有热水，别太吵。
我们把这几个问题解决好了，我觉得就已经很OK了。
现在行业还处于野蛮生长的状态，坦诚来讲各家产品是高度同质化的，并没有谁比谁的产品好，更重要的是产品和客户之间的适配性。
有的公寓一开始做会把成本做得很高，当然如果在那个城市中有一些人群的厚度很厚的时候，可以做这样的安排。这边可能租4千那边可能租到6千，这种城市可能在中国也就一两个。
如果真正做一个全国性的品牌的话，一个整体能够变成一个规模放大的话，一定要适合中国的国情。中国最大的开发商都在四五线城市，拿地做项目，所以他们的标准化一定是适合整个中国的东西。所以对于我们来说，要了解那个城市的人真正的需求和支付能力去做产品。
最需要警惕的是觉得规模就是有价值，我们曾经也一度膨胀过，膨胀的原因是因为我们规模也挺大的，也不是为了规模而规模，但拿这个说事好象大家也比较服气。
后来发觉，它毕竟是一个长期投资，所以这时候对每个项目的运营的真正的价值体现是非常重要的，不是说拿到项目就万事大吉了。
这跟开发商举牌拿地是一样的，拿到地之后呢？开发商拿到地王那一刻可能很喜悦，但后面还有很长的时间去考验开发运营能力。长租公寓项目的租约有10年、20年，这个项目会给企业带来怎样的一个负面的还正面的收益？这才是最重要的。
任何一个项目其实都是一个重要的投资和决策，而不是任务。
对，它是一个从交易到运营的转型。
运营本身就非常考验长时间的服务能力、产品能力、整个C端的品牌构建能力，实际上这些其实都是挺需要我们通过实际能力去做的。很多时候，虽然我们说传统是线下交易，但依旧要建立线上的能力。
如果没有线上的能力，整体的获客、客户体验可能还是有缺乏的，所以我们作为在擅长的房地产营销、销售类上，还是需要再跨越这一块。
在输血的状态，第一是你能够自己活下来，第二是能够活得还不错，第三给老爹（世联行）能够长脸。至少我们一步步走，觉得是可以达成的。
找个富二代，找个王思聪，让他来，到我们这里发一个微博什么的，到我们这里住挺好，至少他有话题度。
我就觉得至少他这种可能觉得是一种很好的生活体验。
最后拜托大家一件很重要的事↓ヾ(ｏ･ω･)ﾉ