从2017年底18年初'硅谷蓝图'内部版面向CEO社群推出，到19年初通过湛庐文化正式出版，这本书还是给国内的销售组织带来了许多领先的管理理念和国外落地的实操经验。许多企业的高管团队会在CEO带领下，安排集体学习这本书，还会自发写一些心得体会。
这些学习成果会给企业带来一些改变，但是很多情况下这些改变还不足以成功到推动企业转型，解决在规模化增长中真正存在的问题。
所以不断有CEO和他们的团队一起成为我们的客户，在我们咨询团队的支持下实现转型。除了战略咨询业务之外，今年初研究院正式向企业中高层开放一套60节课的线上销售管理课程和创立了一个涵盖CEO，市场，销售，客户成功和运营的社群（3个月我们已经举办了15场线上活动，1559人次参加，4711 次观看，转发了30篇基于讨论的心得体会），我们为国内有志学懂SaaS和B2B先进理论和实操的同学们提供了一个学习共创的平台。
直接的结果就是，很多同学在遇上好的点子之后，马上跃跃欲试，想在自己的企业里推动变革。
但是这个转型很不容易，需要经验，对企业痛点的深刻把握和因势利导的耐心，稍有不慎，就会失败。当然好处是一旦成功，大则企业可以站稳行业绝对老大的地位，小则部门可以在企业内部和老板面前拥有更多的话语权，对发展前景有更多的影响力。所以很多CEO不仅自己尝试，而且对中高层推动的转型变革项目也持开放态度。关键是，CEO当然可以推动转型。但是，做为一个企业的中高层，如何推动这种转型，或者，不仅是硅谷蓝图相关的转型，任何转型？从18年开始我带领硅谷蓝图中国区的咨询团队，帮助了一批细分行业的头部企业深度梳理和全面升级了他们的规模化增长体系，都获得了成功。项目过程中客户团队的快速成长，项目完成后客户业绩的增长，大家有目共睹。
我们的工作还有一个特点，客户所有级别，从董事长、CEO、投资人，到CxO、部门VP总监、一线业务骨干都是高度认可，而且长期合作之后都保持十分融洽的关系。每个项目我们都能够帮助客户在战略聚焦和业务能力体系搭建的方方面面实现实实在在的进步。
我们的目标是让所有客户都成为我们的成功案例。因为我们双方都非常投入的来做这件事，这些付出必须值得。当然我们的成功还是源于背后有一个全球咨询机构标准流程和最佳实践，但是在中国这个东方文化中推动变革，以至最后转型成功，还是有她非常多的特殊性。我本人其实非常反感没有结果的投入。我们一旦决定要做一件事，那就把她做好，把前后逻辑想清楚，干出想要的结果。这个对CEO是这样，对没有CEO的全局视角和关键信息，还是想推动公司转型进步的中高层更是这样。所以今天这篇文章，我想传递和分享的，是我推动企业转型进步的三个基本原则。表面不合理的东西总要找到他形成的历史原因，因为这个不合理的东西其实是长期博弈的结果，有他一定的合理性。我们咨询团队的核心能力之一是首先帮助客户建立一个完整表达他的商业模式的数字模型。在这个数字模型中，我们会科学地测量关键节点之间的转化率。转化率原则上表达的是某个阶段销售组织的效率高低。这些数值并不都是越高越好（比如SAL销售商机接收率），而且很多都需要多维度搭配在一起才能看出问题的根源，但是总体而言，转化率越高的确说明效率越高。我们因为在全世界做过大量客户，所以对不同客单价产品销售每个阶段的转化率都有个平均值的积累。还记得我曾经写过有关中国软件SaaS企业销售效率的文章吗？（公众号回复“销售效率”可以马上阅读）我们的总体销售效率，如果只看投入（销售和管理成本）和产出（毛利），是明显低于国外平均水平的。我接触过很多中国公司的实际数字。很不幸的，我们的平均转化率水平的确是偏低的。这个是普遍现象。比如国内典型软件SaaS企业，销售赢单率能达到15%就已经属于管理水平不错的了，很难再通过自身努力继续提升。而在国外，包括北美和欧洲，客单价只要大于1000美元，赢单率就是20%起步，有些高到30%-35%。中国的问题是，因为转化率不高是普遍现象，所以我们去做梳理的时候发现的不合理现象比比皆是。比如因为销售内部竞争而有护单行为，新单对应的商机在CRM上只在关单前一天才出现，造成销售周期只有一天，赢单率高到70% 的奇怪现象。但是对于我们这些咨询顾问来说，表面不合理的东西总要找到他形成的历史原因，因为这个不合理的东西其实是长期博弈的结果，有他一定的合理性。先不用大惊小怪。
认可这种行为在其所在组织的存在意义。很多时候一种看似不合理的安排其实帮助组织达到了某种利益的平衡。
如果你要推动内部变革，第一步，你要认可不合理存在的合理性，“这件事情是不合理，但是她存在的作用是”，表达出来给利益相关方听到。很多情况下，利益相关方反而对这种不合理性的认知更加深刻，在内部痛点最深，最想要改变的那些人。认可不合理存在的合理性，能够帮助所有人放下被指责的包袱，轻装前进。要问为什么有这种存在。这种存在的根本原因是什么。有什么办法可以优化或者改变他。如果你们想推动内部转型，也可以把这个作为内部讨论的重点。像之前赢单率低的例子。要解决这个问题，我们是选择继续用鞭子抽着销售让他们提高这个比例中的分子—赢单数量，还是转而重点解决这个比例中的分母—商机的数量质量问题？如果内部竞争销售周期太短，赢单率畸高（70% ），那么我们是不是要考虑重新分配销售的目标客户群，让耕者有其食，而不是从制度设计上就鼓励抢单？执行这第二个原则的重点是就事论事，先不讨论内部资源分配，汇报线这些细节。中国的企业普遍执行能力比较强，等到缺的认知补齐，业务梳理完成，转变起来会非常快。接下来第三个原则，我们会问，更先进的组织会怎么做，怎么解决这些问题。往往硅谷和国内其他成熟组织的打法套路可以拿来借鉴。国外的最佳实践和理论基础，国内相对成熟的打法套路，放在一起就能切实推动转型变革。
国外社会崇尚第一性原理和理性思维，在这个环境下生长出来的最佳实践和商业理念其实有他一定的普世价值。
我对国外东西从来都是拿来主义。先拿过来，分析看哪些是糟粕，不用；但是如果是精华，是好东西，国外精英许多年经验的累积和思考的结晶，可以省我很多事，为什么不拿来用？不仅要拿来用，而且要做到知其所以然，真正学到位，可以活学活用。很多做法定义虽然是错的，但是到了国内变成了主流认知。一旦变成了主流那么大家都会以为国外都是这么做，因为大家都没做过。比如SDR外呼，比如ABM，比如客户成功，比如挑战式销售。最后结果，因为是错的定义错的设计错的打法套路，造成落地效果差，然后大家会说国外的东西在国内不能落地。在北美，南美，欧洲，澳洲都能用，就中国不能用。你们不觉得奇怪吗？其实都可以用，你只是需要知道怎么做是对的。
这对有心人其实是个好消息。
如果大家效率都低，而你学到了对的打法，把事情做对了一点，做到始终比竞争对手好那么一点而且持之以恒，那么你和对手之间的差距就会越来越大。很多国内销售组织的问题，产品商业化的问题，规模化增长的问题，其实首先需要的是整个企业认知的提升和现代化。所以我们的咨询项目，认知升级的工作伴随着整个梳理和设计加速的过程。认知升级，专业化现代化才有可能。你们自己推动企业转型，做认知升级的事，买来硅谷蓝图的书送给同事学习，可能是最轻最方便的开始方式。
一起努力，做个有心人吧！
