数字化转型的商业模式
这是“慕蓉”公众号第224篇原创文章
专栏 | 数字化商业
大多数要进行数字化转型的企业，基本上都已在一定领域的传统产业中进行了深耕，积累了很多资源，业务发展也具有了一定的规模，所以才会在数字化时代进行数字化转型。
那么数字化转型并是为了数字化而数字化，首先得想明白为什么要做数字化转型。
我们了解到很多企业负责人要进行数字化转型，是因为感觉数字化时代的到来，会颠覆我们一些产业，可能我们以前依靠的盈利模式、发展模式在未来行不通，所以隐隐约约觉得应该进行改变。
这种担忧就好比汽车没发明之前，很多商家都是做马车相关的配套业务，但是汽车产业发展起来之后，马车相关的配套业务基本上就覆灭了。再比如淘宝等线上电商的产生，线下的商家生存面临很大的挑战。
正是这些前车之鉴让很多传统产业企业的负责人开始要进行数字化转型。但是数字化转型到底要设计什么样的商业模式，以前的盈利模式慢慢萎缩的情况下，新的盈利模式是什么样子，这些困扰了很多数字化转型的负责人和管理团队。
这种新商业模式的打造堪比一次创业，它并不是一个新业务的开展，让战略规划部几个人搜集资料、设计模式就可以，是一次新方向的预判和推演。所以会涉及到行业、用户、团队、资源几个大的层面，甚至要回归到企业的初心，这是一次管理层具有高度、智慧型的决策，所以难度可想而知。
我们再来看看商业模式具体是什么？
商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。
其形成的逻辑是：机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性（schumpeter,1934; Kirzner,1973)，是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。（百度百科）
而我们大多数的传统产业，很多都是依靠以前的信息不对称赚取利润，而到了数字化时代，这些信息不对称不存在了，而且传输信息速度快，那么传统产业数字化转型必然要寻找一种新的商业模式。
在这还需要区辨一下商业模式和战略。
很多时候，会把这两个概念混为一谈，实际上还是有区别，尽管有部分在查找资料、行业、市场规模等方面会有重复的部分，但是侧重点和对数字化转型的贡献度是不同的。
商业模式更多的是要注意到行业发生的变化，预判出需求，创造出来一种模式盈利，尤其是在数字化时代，更需要能够找准一个市场，在一段时间内依靠数字化实现指数倍的增长。
例如小米的雷军设计的铁人三项商业模式——互联网+硬件+软件。这是预判了行业机会、需求，并且在执行的时候从这三方面开展。
那么我们再来看看什么是战略。战略顾名思义，指军事将领指挥军队作战的谋略。那么将领要打这一仗，手里有多少资源，先用哪个，后用哪个，如何与对手进行竞争，这是战略重要的部分。它更多的讨论是如何打，而商业模式是要想明白打不打的问题。
这也如小米设定了铁人三项的商业模式，那么就需要去做战略部署。我们可以看到小米的互联网公司的三级火箭，三级火箭是指：头部流量、沉淀某类用户的商业场景、完成商业闭环。
小米的一级火箭是手机。手机因为是头部流量，所以小米手机价格低、利润薄，引更多的用户流量。二级火箭是小米的一系列零售场景， 小米商城、米家、小米之家、小米小店。三级火箭是一个高利润的产品。
清楚了这些定义，那么对于数字化转型的商业模式如何打造呢？
这是一个非常痛苦的推演过程，因为对于任何一个在产业中深耕多年的企业来说，一种类似于创业方式的假设、调研、反复论证、推倒、论证的过程是这个企业已经很久没有做过的事情。
这种推演它不是一个新业务的开始，可以失败、可以没做起来，它是一个必须螺旋式上升的过程，最终实现转型。
这种创新过程没有可以遵循的模式，而是摸着石头过河，自我怀疑会很多，并且在数字化时代还需要有敢于试错、快速迭代的能力，对于整个团队的考验非常大。
这么一个商业模式打造和推演的过程，我们有如下几个建议：
第一点
但是数字化转型需要更多的产业跨界融合，寻找到新的突破点，所以要形成一种合力。
第二点
更多的拆解产业、洞察行业，进行海量的调研。
尤其是数字化转型，由于产业发展时间长而导致了处处充满了伪命题、伪需求，那么如何辨伪存真，就需要大量搜集资料、调研、行业分析、产业拆解，才能够有能力做到真假命题的辨认。
第三点
一把手业务层面的参与与授权。
数字化转型是一把手工程，可没人告诉一把手应该做什么，一把手需要参与到业务讨论中，要充分了解业务逻辑，要懂数字化转型中的专业术语和业务模式，贡献自己的智慧。
同时要充分授权到执行团队进行调研，并且协调资源进行大量商业模式方面的工作，要在遇到问题的时候第一时间站出来坚定不移的推行数字化转型的工作项。
商业模式的打造和推演是数字化转型非常重要的一步，这一步如果走不扎实，会导致后面很多环节进行不下去。
数字化转型会考验团队的初心，在商业模式没有得到验证的时候，会有新的模式的试探和大量的自我怀疑，领导者需要思考：既有团队能否经受住这种考验？