“隐形冠军”的“中国故事”：不设限，才有无限可能
“HR若要扩大影响力，就一定要学会去‘卖’，要善于推销。” 在2019HRoot首席人力资源官大会上，永恒力中国区总经理白大平分享的这一观点让人影响深刻。
作为永恒力中国区总经理，白大平与人力资源部门互动最多之处在于：怎样把中国故事、永恒力故事、永恒力梦想‘卖出去’。这是白大平与HR沟通最多的内容，“HR过去是坐在办公室里等人来，愿者上钩，现在则要主动走出去，做人才的挖掘机。围绕公司的成长战略，HR思考我们需要什么样的组织架构，我们需要什么样的人，市场上有哪些人是适合我们的，怎么找到他们？如何留住他们，激励他们？”
撰文 | Melody Stella
永恒力在欧洲市场已然是“隐形冠军”，然而在中国市场上，永恒力面对的挑战显然不少。“我们在外资企业和专业客户群中知名度很高，但是在中国，在同样具备广阔市场潜力的国企、民营企业客户群中，我们依然可以说是名不见经传。永恒力在中国市场的位置大概是在前十名左右，但是在全球最大单一国家市场中，做前十名不是我的梦想。”
在中国的知名度还有待提高，这是永恒力当前的现状。
白大平常常和同事开玩笑：永恒力在中国一定要做到前五名，因为每次行业会议到最后，有个合影环节，行业前五名的企业管理者都会坐在中间，而白大平通常只能落寞地站在角落，“我说希望能坐在中间，这当然是个玩笑，在中国市场上进入前五名，意味着才能真正在中国对物流行业产生影响，我们优势的产品与先进的服务理念才能够真正地传递给客户。”
2016年底，白大平升任永恒力中国区总经理，最初加入永恒力时他是商务总监，但他并不觉得工作性质发生了很大变化。“我内心对自己的职责从来不设边界，我永远是一个多管闲事的人”，他自加入永恒力开始，就一直关注关心，并推动着公司的业务和文化转型。成为中国区总经理后，白大平更是需要花大量时间和精力思考如何为永恒力讲好中国故事、定好中国战略、提炼中国模式。但这对于白大平来说，更多是享受，因为他本就是一个“不安分”的人。
“和别人不一样，我不太喜欢加入一家号称已经很成功的企业。相反，我更加喜欢跳进深坑。坑越大，种的树才越大，长得才越茂盛。我更关注企业的发展潜力。加入一家企业之前，我会做很长时间的研究，然后跟企业的核心决策层深度沟通，了解企业的挑战和机遇。我不是一个旁观者，我虽然擅长挑刺，但我更希望能够利用我的激情和能力来解决问题。”
“螺蛳壳里做道场”的文化变革
永恒力能够吸引白大平其中一个原因就在于它文化中的“激情”，“在很多人眼中，德国企业是德国社会中的严谨、一丝不苟的工匠精神的缩影，你很难把德国企业和激情联系在一起。激情、企业家精神，这两个核心的价值观一开始就吸引我了。另外，像永恒力这样的家族企业，它更关注长期的收益。”他认为个人和企业的价值观可以有共振、共鸣，永恒力的企业文化成为白大平加入的理由之一。
文化是什么？白大平说，它更多的是组织内部深层的一种内在的联系，而这种深层的联系赋予其成员一个共有的身份，被联系着的成员具备类似或相同的对于生存和发展的适应模式。这意味着企业要实行文化转型，很多时候是以组织成员、组织架构的长期的、大规模的、深层次的调整为整体路径的。
企业文化的转型，在他看来，是一个“煲汤”的过程，很慢，既需要阶段煎，也需要长期熬，谓之文化转型的煎熬。一个企业，总部有总部的企业文化，每个区域的分公司也有他们的区域文化，当然，不论总部文化还是区域文化，都有一个共同的内核，那就是企业共享的核心价值观。作为区域领导者，推行文化转型“应该围绕核心价值观，践行本地适应模式，发动核心管理层，动员每个人的参与。每个人都应是文化的主体” 。
要实现企业区域文化的转型，首先要获得总部的支持，白大平带领中国区团队通过“集小胜”，寻求增量发展，向总部证明自己。
白大平花很多时间在员工理念文化的转变上。每天早上，白大平会去各个部门转一圈，和同事们分享当天关于文化转型、赋能前线等方面的工作体会，他笑称这是他的“转山修行”。有的员工邮件太多，白大平会建议员工不能只通过邮件和客户联系，“发邮件不如打电话，打电话不如见面，见面不如吃饭，吃饭不如喝酒。”这虽像一句玩笑，但确是反映了现阶段永恒力中国要快速接近客户，无限贴近市场的战略部署。“像这样的事情我会随时提醒他们，我就像唐僧，一个推行文化理念转型的苦行者。”
很少有职业经理人会专注于长期的企业文化建设，因为这是一个“煲汤”的东西。煲汤要花很长时间，而且是潜移默化，需要很大的功力和成本，但收效可能在任期内都无法体现出来。
“空降兵操刀文化转型，十有八九惨败，根本原因或有二，一是看什么都不顺眼，所到之处，寸草不生，最终是兵败如山倒；二是投机取巧，绕开困难，隔靴搔痒，换汤不换药，及至走向平庸。”企业文化的转型往往被描述成是一个调头转向的大象，有步骤，不疾不徐的，在区域进行文化转型，首先要尊重“大象掉头”整体的文化氛围。但是区域领导者身负业绩的压力，“煲汤”似乎太过奢侈，所以白大平带领团队以整体业绩不受到大的影响为基础，以增量来赢得改革的时间和空间，不寻求激进的改革，以此和总部形成良性的互动。上海话“螺蛳壳里做道场（在狭窄简陋处做成复杂的场面和事情）”，白大平认为用来形容永恒力中国的文化变革再合适不过。
用“跨界”的方式打破员工的“职业天花板”
“一个好的企业文化一定具备普世的特征，最重要的是对于人的尊重，对于人的重视，对于人的发展，并由此引发所有利益相关方的共振、共鸣、共赢。企业有一个真正以人为本的企业文化，必然要重视人才问题。”
白大平是财务出身，四年的专业训练对他的职业影响很大，甚至已经“根深蒂固”。白大平将财务思维用在管理上。财务上有一个重要的评估企业价值的方法叫做DCF——现金流折现法，从中可以看出，企业的价值化繁为简就是三个核心因素：效率、增长、风控。这三个因素决定了企业的价值，风控能力越强、增长能力越强、效率能力越强，企业价值越大。管理者只有两只手，但必须同时管理这三只球，平衡最重要。“传统意义上，不同职能部门代表着不同的球，不同的球都不能从空中掉下来，真正的管理要做的决策就是平衡不同部门的不同意见。”
他对人才的评估也以此为依据——效率型人才、增长型人才、风控型人才及其不同的组合。企业在不同的发展阶段和不同的市场环境决定其应该阶段性侧重发展和重用各种能力组合，也需要进行平衡，将不同的人才放到合适的位置上。作为决策者，需要有自己的判断，也要敢冒险。
白大平敢冒险。
在永恒力中国，HR要会营销，HR甚至可以去做营销工作。员工可以跨背景、跨经验被提拔，“我们的市场总监以前是做财务控制的；人力资源经理以前是做财务的；法务部经理曾经管过运营，IT经理曾经管过仓库……”有过这样轮岗经验的员工不在少数。白大平不对自己设限，也为员工提供尽可能广阔的发展空间。
“在一个相对开放的系统里面你往往会主动寻求更多的创新和突破。在永恒力，只要你有潜力和意愿，都可能有很大的发展。”
“如果一个员工只喜欢一个重复的工作，不思改善，做到‘灯下黑’，我认为这个人没有太大价值，由这样的员工组成的组织也是没有学习能力的。如果多数人都希望尝试不同东西，企业一定是个学习型组织。没有机会学习，人很容易倦怠；没有意愿学习，人不可能走出自己的舒适区。”
提供职能部门与业务部门、职能部门之间的跨经验、背景的职业发展机会，也成为永恒力最吸引人的地方。
这样的人才主张，除了人才自身得到迅速成长，对于企业的益处也显而易见。“促进流动，尤其是职能部门和业务部门的流动，可以让彼此看到各自的挑战，内部的沟通交流会更加流畅，配合度也会整体加强。”
这种管理方式离不开白大平自身经历，在之前的职业生涯中，白大平从财务开始，先后做过期货交易，收购与兼并，到后来“不可思议地”转战销售并最终成为一个公司的总经理。当时领导者的认可让他看到职业路上的更多可能，也在他成为领导者后，关注到可能有很多人会需要这样的机会。
如何评估一个员工具备跨界发展的潜力呢？白大平说具备跨界发展潜力的人有其独特的思维方式：不论他们现在身处何位，他们总是具备业务和战略意识——这是成为业务伙伴的基础；另外，他们对于企业运营流程、系统有着浓厚的兴趣和清晰完整的画面，关心企业流程的闭环。也就是说“这些高潜力员工从来就不是螺丝钉。”最后，这些跨界高潜力人才，从来不设限，他们关心他人，关注他人的工作，重视团队合作。
无论是评估企业员工，还是招聘新人，这三点考量始终是基础。永恒力中国连续过去三年一直在做一件事：在德国、美国、法国、英国招聘愿意回中国工作的、动手能力、自我管理能力强的中国留学生，在两年间不断轮岗，通过国际培训与国内培训，以项目作为主线推动，他们中的有些人已经在永恒力迅速成长，成为业务骨干，助力永恒力在中国的发展。
不设限，才能看到无限可能，白大平希望在中国市场上看到永恒力的无限可能。
Q & A
《人力资本管理》：您认为，近些年，中国的企业管理发生了哪些变化？
白大平：在过去的相当长时间内，很多中国企业的管理就是“面多了加水，水多了加面。”这一阶段管理的容错性环境很好。面对中国市场环境上的差异，跨国公司即便在管理上有一些认知和实践偏差，他们完全可以有时间去纠偏。加之过去很多企业都是以中国市场的成长和共享“盛宴”作为背景的，只要能活下来，人人都有一杯羹。所以管理者无论是做错了什么决策，他可以有很多改正的机会，只要能熬过两三年的困难时期，新的机会就又来了。
但是，未来恐怕盛宴不在，企业可能没有那么多试错机会了。错误决策的后果会很严重。此外，很多企业过去成功所总结出的经验，我并不认为在未来就一定适用。未来一定是管理的红利时代，练内功的时候，就要讲究企业管理决策的精确性了。
《人力资本管理》：您认为中国市场环境的特殊性在哪里？跨国企业应该如何适应？
白大平：在跨国公司工作，我们往往都会坚持中国或亚太需要一个特殊的战略，因为这是整个环境的差异使然。跨国公司如果与外资客户、外资供应商、外资银行发生业务为主，当然可能就体会不到欧美和中国市场的差异，因为中国的外资公司和他们在欧美的思维决策方式几无差异。只要跨国公司更多地融入本地市场，本地客户，本地供应链，本地金融，你会发现他们的决策机制、透明度、合作渠道以及对产品和服务的评估体系呈现非常大的差异。
第二个差异显著差异就是政府对经济的引导和参与程度。在中国，保持与当地政府的良性互动和积极有效的沟通是企业经营成功的关键之一。不同区域政策的理解和落地也会有很大的差异，甚至同一地区、不同时期、不同领导层的解释都不尽相同，经常性主动沟通是极其重要的。
第三，因为很多外企的总部高管去得最多的就是北上广深等发达地区，所以他们往往就认为全中国的市场都是这样的景象。实际上外资企业需要把中国看成不同的市场。在中国也有不同的市场，在中国也要实现区域化经营。“一刀切”“一招鲜”的策略是行不通的。而同样在德国，尽管东部与西部也会有差异，但整体德国市场呈现出的区域差异并不明显。
第四，中国人才的专业化和职业化水平参差不齐。这实际上也是一个重大的差异。
《人力资本管理》：是否能分享一下您一天的工作日程以及未来永恒力的发展方向？
白大平：我一天的工作是从公司的日报开始的。每天我会收到各种各样的报表，包括：销量、订单量、发货量、重大项目清单等另外，每天也会有很多与各部门或客户的会议。对于永恒力来说，最重要的是接近市场，接近客户。从战略上来讲，我认为永恒力中国现在要重点打造本地研发以及多元渠道增长的能力，在这些方面，围绕客户、市场的需求，怎样赋能一线团队，让职能部门更加向一线倾斜，是我们要考虑的问题。
永恒力的物料搬运设备始终坚持绿色、安全、高效的理念，在电池、电机、电控以及门架技术上持续精进，素有“叉车中的奔驰、宝马”美誉。永恒力更是以自己的设备和软件为基础，为客户提供内部物流智能解决方案涵盖无人驾驶、自动立体仓库等领域，永恒力在欧洲业已取得很大成功，已经是全球单一品牌最大的电动叉车制造商。在中国，永恒力要在产品和解决方案的本地化以及营销渠道的多元化上进行更多更大突破，依托永恒力的核心技术和核心能力，打造本地化团队，力争在2025年成长为中国物流行业的重要参与者。
白大平先生简介
白大平先生现任永恒力叉车中国区总经理。白大平先生毕业于上海财经大学，芝加哥大学 MBA，历任达能中国区调味品业务财务总监，达能亚太区收购兼并经理，李尔集团中国区财务总监，销售与业务发展副总裁，威士伯集团华润涂料集团总裁。2014年加入永恒力中国任中国区商务及业务发展副总裁，于2016年11月升任永恒力中国区总经理。
关于永恒力
永恒力成立于1953 年，是全球领先的内部物流解决方案供应商。凭借全面和完善的叉车设备，物流系统和售后服务，为客户提供量身定制的解决方案，轻松应对工业4.0 带来的挑战。公司的总部位于德国汉堡，同时在全球40个国家设立了自己的销售公司，与80多个国家的公司成为合作伙伴。永恒力作为德国股票交易所上市的公司，在全球拥有超过17,000名员工，并在2017年产生了34亿欧元的综合净销售额。自1997年永恒力产品进入中国市场以来，集团逐步扩大对中国的投资，先后建立了位于上海的中国总部——永恒力叉车（上海）有限公司，以及分布在华北、华东、华南的数个分公司。2013年，在上海青浦新投增的独资工厂也正式投产。作为高品质的物流仓储运搬设备供应商，永恒力在2008北京奥运会，2010上海世博会、广州亚运会中屡次被评为最佳合作伙伴。2015年成立永恒力合力租赁公司。2018年永恒力中国总部正式落户虹桥商务区。永恒力在全球被公认是最值得信赖的仓储物流产品和服务的供应商。公司一直坚持专注于品质的产品策略，致力为中国的客户提供卓越的服务体验。
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