18 年的技术成长之路，我有些话想说
作者 | Rainie Liu
近日，TGO 鲲鹏会也有幸采访到了李晓东，目前李晓东主要负责民生银行整体的科技架构规划和管理、重点项目的设计与实施、跨部门或跨板块之间的方案设计与仲裁、工程作业体系的建设、科技风险排查及跟踪以及公司技术文化的培养。李晓东从贝尔实验室到 IBM，再到民生银行，今天我们将一起来听听李晓东分享他的 18 年技术成长之路。
民生银行信息科技部总架构师
技术管理中心负责人 李晓东
李晓东加入民生银行信息科技部技术管理中心之前，曾在贝尔实验室待过近 3 年、IBM 待过 11 年，当身边的朋友知道李晓东选择到民生银行后，不少人都表示吃惊。在李晓东看来，虽然这是一个很大的转型，但却是一次正确的选择。
李晓东：我从 2001 年研究生毕业至今，已经从业 18 年了。在这 18 年期间，我只换了 3 家公司，虽然我换的企业不多，但每一家企业的变更对我来说都是一个追梦的过程。
我第一个梦想是贝尔实验室，因为对于学通信和计算机专业的同学来说，进入贝尔实验室是一个梦想。在贝尔实验室期间，我觉得对我有了很大的锻炼和核心素质的提升。因为当时我所在的部门是移动交换中心 MSC 开发部，它是一个非常复杂的体系，光代码文件就是百万级的量级，一些复杂的核心系统因为硬件的多次升级换代已经有多层虚拟机嵌套的设计和实现。但是在贝尔实验室时，做的更多是面向复杂软件开发，放眼看去，我认为在软件开发领域，贝尔实验室并不是最典型的软件开发企业，因此在贝尔实验室待了近三年之后，我开始考虑是不是应该到一个真正的软件企业去锻炼。
2003 年，发生了一件带给我很大触动的事——IBM 收购了 Rational。Rational 的创始人三巨头是面向对象领域的鼻祖，在软件开发领域有着巨大的影响力，这次收购加之 IBM 在软件领域的全面布局和战略蓝图让我感觉 IBM 是我应该追逐的第二个梦想。 于是，2003 年机缘巧合之下我进入了 IBM。
加入 IBM 后，IBM 给我最直接的感受是，她是一家非常成熟、具有深厚企业文化和沉淀的企业。IBM 文化被称为蓝色文化，因为我当时已经在别的企业工作过了，不是 pure blue，所以需要学习 IBM 文化课程。IBM 面向新员工的文化课程就开始给你讲述 IBM 的企业价值观——成就客户、创新为要、诚信负责。我在接受培训后感觉，企业价值观好像距离我们很遥远，因为当时我们都很年轻，还不太理解什么叫企业价值观。但在从业多年后，回头一想，企业价值观其实是一家企业的 DNA，企业的所有经营行为都会受到价值观的影响，甚至是所有业务活动的出发点和基石。同时因为价值观的深刻影响，很多冲突发生的时候就比较容易做出判断和选择。
我在 IBM 的 11 年里，从工程师到管理，其中包括一线经理、二线经理，基本上把软件开发的生命周期都经历过了。期间，对于软件开发工作的精益求精也让我深受触动。不断推陈出新，不断更新换代，敏捷开发、快速响应来自全球客户的需求和技术支持，甚至部分 IBM 软件在发布时要做到零缺陷，这样的经历都是一种深度的职业化历练，我也觉得这是在很多企业都得不到的锻炼。
那为什么我会选择离开 IBM 呢？在 IBM 一直以来的转型过程中，发生了一次对我个人影响比较大的变化。IBM 从原来重点做软件产品，开始渐渐接触解决方案。那时，IBM 专门让一些骨干架构师和工程师成立团队做解决方案，很巧合的是，我负责的部门里有两个部门都因此转变为解决方案开发部门。
IBM 做解决方案主要涉及教育、医疗、银行、零售等行业，对于当时的我来说，做解决方案的挑战真的很大，因为你懂技术、懂产品，可以说自己是技术专家或产品专家，做解决方案却真的不是专家，很多时候你无法使用客户的语言与他们交流，很难理解客户的真正痛点。
当我做越来越多的解决方案后，我感觉好的软件的更大意义是如何使用它去解决客户的问题，因此我认为也许我们需要真正深入到某个行业，真正去理解行业，让自己真正有行业洞察，能深刻理解客户的痛点，再利用自己在软件行业里多年的沉淀为客户去做解决方案。
为什么我会选择金融呢？回顾过去，IBM 做得最多的是金融行业，因为金融体系的数字化程度最高，未来数字化金融很可能做到无限接近百分之百的程度，金融业也应该是 IT 最有潜力创造巨大价值的领域。
目前我在民生，民生给了我的很多非常宝贵的锻炼机会。在民生我经历了网络银行、移动银行到现在智能银行的快速转型发展阶段。作为架构管理的总负责人，我有幸参与到了民生这几年重大架构转型的所有过程和重大项目，也有幸作为核心成员推动了民生在同业领先的分布式核心的落地过程，这不仅让我的技术功底更加扎实了，也让我对金融科技和金融业务有了深层次的理解和认知，同时能够有幸接触到更多的优秀的人和圈子并向他们请教、学习和并肩战斗，这种变化的感觉是一种层次上的提升。这些对于我来说，这一切都是非常有意义的，所以我觉得我当初的选择很正确。如果各位对于转型、变化这方面有一些思考，可以参考一些我的经历。
李晓东：确实，金融科技企业和互联网企业之间考虑的东西还是不太一样的。
我感觉尤其是互联网企业发展的趋势更多是面向于建立开放式组织，通过开放式自驱动的方式去演进和发展组织的变化，比如敏捷、试错、开放式合作、用户共同参与的闭环模式建设等。目前我们也在取长补短，不断向优秀企业包括互联网企业学习，并通过合作伙伴的形式建立合作关系，通过合作来不断交流、反思和学习。
实际上，民生也在不断尝试敏捷试错。原本的内部转型变革，可能是自上而下的方式，现在我们也开始尝试像互联网企业——边做边想，在某一些板块采用这样的方式进行改革。
开放式组织有一点是公开透明，事实上，民生也有在做类似的事情。每年民生技术管理中心都会出一本《架构白皮书》，结合民生各个板块分析现状和规划，让员工都能够深刻理解民生全行架构体系的发展趋势和设计理念。
从科技金融到金融科技，科技一直为金融行业提供源源不断的技术创新活力，以大数据、云计算、人工智能、区块链为代表的新技术快速发展，为金融领域带来显著变化，前台更加便捷化，中台更加智能化，后台更加数字化成为趋势。
李晓东：我们原来谈到银行时，往往会称之为科技金融，那么现在谈的比较多是金融科技。我个人理解是，金融科技的落脚点是科技，从技术角度讲已经不仅仅是银行的科技范畴。如果谈与银行业务相关的金融科技转型的关键点，我认为主要有 3 点：
1、战略清晰聚焦。无论如何转型，我们都需要考虑清楚科技具体使用位置。我们现在常说科技引领业务，但实际上我认为这件事不是那么绝对，因为它们是一个互相影响的作用。从这个层面上来说，无论是我们期望让科技先行，带领业务往前发展，还是让业务主导，通过科技创造平台，都是需要有一个清晰的战略，聚焦，并且在这个方向上深耕，做精，做专，追求极致体验。
2、闭环的产品、服务体系。通过闭环的形式，让客户和用户参与反馈，从而持续提升产品、服务体验。
3、控制节奏。在民生，这是我们常常探讨的话题，我们常说讲 PPT 很容易、画目标架构也很容易，但是设计一个如何达到目标的路径是很困难的，尤其是金融的应用，由于对于国家的影响比较大，监管合规的要求极强，银行因此对于稳定性、安全性、可靠性的要求都是不在这个行业里的人难以理解的，因此我们需要控制好每一步的节奏，要稳、要准、还要尽可能快！架构转型、技术演进的过程需要开放心态、拥抱新技术、重视自主可控、联合合作伙伴，同时也要仔细论证、慎重选型、分阶段、分步骤步步为营。
李晓东：区别还是比较大的，目前民生科技一直在营造一种以技术为主导的文化。民生与其他公司文化还挺不一样的，大领导对于重大项目都是和兄弟们一起评审研究技术方案、研究技术策略以及聊一聊日常工作的想法。这其实有点类似于扁平化管理，可能没有绝对的扁平，因为我们还是具有一些银行的特性，但是技术人更喜欢这样的氛围。
除此之外，民生银行对于开发人员的工作时长要求也是比较宽裕的，我们要求开发人员每周至少工作 40 个小时，其他的完全靠大家的自觉。刚开始实施规定的时候还是有人有些担忧的，比如大家会不会每周只卡 40 个小时；会不会每周前 3 天上完 40 个小时，然后剩下两天不上班；会不会开会就没有人等情况发生。但是实施之后发现，大家没有出现上述的情况，并且根据统计发现，大家的工作时长不减反增。
因此我们发现，如果大家能融入管理文化，并且充分给大家授权，其实大部分的工程师都是非常有责任性和自我驱动能力的，尤其是你能感受到越是年轻的工程师，他们的学习主动性和自我挑战意识越强。
李晓东：目前民生银行正在建立积分机制，根据每个人所负责事情，获得对应的积分，累积积分会直接影响个人收入，这是一种多劳多得的体现。因此在民生银行，会出现部分年轻成员比老成员的薪资更多的情况。
李晓东：之前银行一直以来是比较低调的，所以我们也很少出来分享一些银行的情况，非常荣幸能够参加 TGO 鲲鹏会 GTLC 全球技术领导力峰会，也非常感谢极客邦的邀请，我期望能够借这个机会多跟大咖们学习和请教。
GTLC 全球技术领导力峰会是技术领导大咖的周年派对，我们非常期待大家的参与！