领阅圈 | 企业数字化转型中的传统业务团队如何与创新团队更好的融合、共生？
传统企业做数字化转型，很难的一个问题就是如何让数字化的业务还有未来的创新业务落地，并且减少阻力，尽快实现新的商业模式。曾经我学过消费互联网的模式，以为像阿里巴巴在孕育淘宝的时候，搞了一个小团队去做秘密研究，或者像亚马逊在推出kindle之前是单独组团队研发这样的模式，就有可能运营成功产业互联网平台，实际上我错了。
实施过程中阻力异常大，而且涉及到B端业务的转型，就会发现不结合企业既有的资源，不做融合是根本没办法实现战略设想的。经常发生的是互联网团队享受不到线下的业务优惠，然后生硬的要把线下搬到线上。可想而知，搭建再好的平台也是无人会用。
传统产业企业做数字换转型、做创新业务，需要把创新和既有资源做深度的结合，纯学消费互联网的模式会出现两层皮的现象。这就需要创新团队（或者是互联网运营团队）与既有传统团队做更好的融合。
那么问题就出现了，怎么融合？
很多企业是进行了组织架构的调整，但是突然的大规模变动就会对既有业务造成冲击，很难进行平稳的过度，那到底如何去做呢？
我在《相变——组织如何推动改变世界的奇思狂想》这本书找到了答案。书中所举的例子虽然是很久之前的战争设备创新和医疗创新等，但是与现在传统企业进行数字化转型的境况是相同的，比消费互联网的做法更具有借鉴意义。
在二战时期，如何培育新发现、新发明，如何突破军方的限制使用最新的技术等等，这些比传统企业数字化转型难度更大，一个新发明的应用阻力来自于整个国家的各个部门。
就如书中所说，善于培育奇思狂想是人类组织的一个相态，就像液体是物质的一个相态一样，擅长传统经营是组织的另一种相态，就像固体是一个物质的不同相态一样。这两种物质之间会相互竞争，就如组织内这两类群体也会去竞争。在组织内，相变会不可避免，也就是所有的液体都会结冰。就如现阶段传统企业做数字化转型，创新团队经常出现失败、暂停等现象。
这样的难题在书中给到了答案，战争期间，美国的一个新组织——美国科学研究与发展局，是负责在全美范围内传播和保护有希望但还未被证实的想法。这个组织是由布什教授领导，正是这位教授发明了一种新的理论，使上面所提到的两种相态之间在不可避免的转换过程中，能够更好的管理过程有效过度，也就能使创新业务能够培育出来并不断进行发展。
布什教授认为：军事组织的核心是其结构必须紧密，但紧密的组织不会产生创造性，不过在战争时期使其松弛又是非常危险的，军队应当与一些机构适度松弛的组织保持密切的合作。
这种状态其实与传统企业要做数字化转型是相同的。就如浮在水面上的冰块，冰块与液体共存，也就是发生了相态分离，但两相仍处于共存状态。冰块中分子融化到相邻的液体中，液体分子在冰面上游动并冻结。这种任意相都没有压倒另一相的循环被称为动态平衡。
作者认为一个企业家并不是要选择支持任何一个奇思狂想，而是应创造一个能培育许多奇思狂想的优秀结构。他们不是有远见的创新者，而是细心的园丁。他们要确保奇思狂想和经营者都能得到良好的照顾，他们不是互相控制对方，而是相互帮助和支持对方。
作者认为这些园丁创造的结构有一套共同的原则：布什——韦尔原则。
原则1：相态分离
（1）让你的艺术家和士兵保持距离。
负责提出高风险、创新思想的人（即“艺术家”）需要避开那些负责组织中已经成功、稳定发展部分的“士兵”。早期项目是脆弱的。每一个行业中的强势领导者通常都会通过挑刺儿来扼杀处于发展早期的项目。
这个时代我们经常听到有的领导者说要让听到炮火的士兵说出真相，但是我们又经常看到那些说实话的人被冠上各种罪名。这就是创新业务在推进过程中最常出现的场景。所以保持距离是第一步。
（2）为各相态匹配工具。
仅仅把奇思狂想和经营者分开是不够的。在组织结构图上增设一个部门，拥有漂亮的研究实验室最终却失败的公司很多。真正的相态分离需要定制的设置来满足特定需求，即根据每个相态的需求定制独立的系统。
这就如传统业务转型，如果增设一个部门，仍然给原来的主管副总汇报，那就等于走向失败，因为即使有独立部门，但是没有独立系统，不是直接汇报总经理并得到所需的资源，基本上很快就会被传统业务所控制，不能有一丝改变。
原则2：创造动态平衡
（1）平等地爱你的艺术家和士兵。
保持平衡，在任何一个相态中都不会有一方压倒另一方的状况出现。实际上，我们在传统企业中会看到，正是由于传统业务有过成功，所以公司的领导者是喜欢从事传统业务的人，也经常会听到组织内部的声音是，他们既然成功一定有他们的优势。但正是这样以往的优势让创新者无法逾越现在的障碍。
企业数字化转型过程中经常会出现的场景，做创新的团队一次次的向传统业务领导者做汇报，一次次向组织内部的人解释为什么在现在没盈利的情况下依旧要做的原因。这样的不平等汇报实际上就是组织内并没有一致的对待创新者和传统业务经营者。
（2）管理沟通方式，而不是管理技术。
从发明者转型实践领域并不是管理的唯一的问题，如何将信息从实践领域反馈给发明者同样重要。
如果是在纯互联网公司，产品、开发和运营之间是能够很快的进行信息传递和反馈。但是在传统企业中，既有业务团队和创新业务之间的沟通是一个需要重视的领域，他们之间的沟通内容可能完全不对称，而且创新团队还要依靠业务团队去渗透到现在的业务中去，所以传统业务和创新业务之间的互相翻译和转换是要管理的。
（3）任命并培训项目负责人，以弥合分歧。
上面的沟通的管理，就会产生一个新的职位和职能，就是项目捍卫者，也就是项目负责人。项目负责人要通晓数字化和传统业务的语言，能够把双方团结起来。
正如许多最优秀的生物技术公司和制药公司已经学会了将发明者和捍卫者分开。
如果用相态分离和动态平衡制作一个四象限图，就会出现如图情况：
在相态分离和动态平衡的过程中要注意1个陷阱，就是过度管理会落入一个陷阱——摩西陷阱。
当一位神圣的领导者既不让战场上的士兵和板凳上的创意人员平等地交换想法和反馈意见，也不让他们根据自己的优势来选择神枪手，而只是根据个人喜好制定决策时，团队和公司就陷入了摩西陷阱。
这个陷阱现在经常出现，就是因为传统业务的领导者既往的成功经验就会让其更多的去凭自己的喜好，而不是在严谨的信息和数据、还有创新团队的新认知上制定创新业务的决策。正如书中所说：这位无所不能的领导人开始根据自己的喜好倾注资源，而不是根据现实理智地进行选择。
逃离这个陷阱就要用到原则3。
原则3：传播系统思维
传统企业的经营理念是对结果负责，都是结果思维，而这个时代由于时时刻刻需要通过试错和快速迭代来完成数字化转型，就需要系统思维来管理过程。所以需要：
不断提出疑问：为什么团队做出了这个选择
不断提出疑问：如何改进决策过程
找到具有结果思维的团队，并帮助他们培养系统思维
系统思维就是要求我们仔细评估决策的质量，而不仅仅是结果的质量。而且需要注意的，对决策和结果分别进行很重要：
错误的决策有时也会产生好的结果。你的策略可能有缺陷，但你的对手犯了一个更大的错误，所以你还是赢了。
传统企业做数字化转型就会经常忽略系统思维和过程管理，太多年的结果思维让经营者尝到甜头，但是现在起如果忽略了创新业务的系统思维和过程管理，就会发现处处碰壁、处处是难题，推进很慢。
传统企业数字化转型过程中，会遇到很多新的问题，即使消费互联网还有国外企业的一些做法和案例会给我们很多启示，可实际上需要我们每个企业有系统性的思维，结合每个企业的实际问题带着好奇心去搜集新的方法和方式，用互联网的试错和迭代精神去冲破屏障。
未来很难，幸好我们有好奇心去发现新大陆！