新零售的赚钱模式，变了
内容来源：本文为电子工业出版社书籍《新零售，变了》书摘，笔记侠经电子工业出版社授权发布。 作者简介：潘进丁，全家便利商店集团会长。 责任编辑 | 武德 审校 | 金木研 值班编辑 | 金木研 第 5355 篇深度好文：4108字 | 11分钟阅读
新零售
移动互联网技术发展迅猛、生活方式急剧改变，一些实体品牌和电商都在探索新业态下的发展模式和生存方法。
基于我对不同业态的零售流通行业企业模式的研究，我分析了新零售“O型全渠道、节约型消费、流通新业态、聚焦差异化”的这四种经营策略，并以各类的实际企业为例进行了对比分析。
无论是渠道融合还是模式更新，其实都离不开关注市场，即关注消费者和用户的需求，从中找到市场热点和痛点所在，对自身发展进行反思和改进。
这样一方面能够在行业内做到创新和领先，另一方面可以更加明确竞争对手，在市场快速变化中找到方向。
一、O型全渠道：
虚实结合、打破边界，互联数据和信息
全渠道、新零售时代，实体零售和电子商务的界限被打破，已经逐渐形成线上和线下相互联系和贯通的O型循环——即360度包围消费者，更加全面、即时地收集、了解和回应消费者的消费行为和购买需求。
新的消费方式下，消费者更加看重的是良好的消费体验，因而传统电商也不得不通过整合变革来争取用户黏度。
因此，实体店与电商双方应该谋求良性积极的互动与整合，通过资本合作或策略联盟，共享数据、相互导流，进行共享物流中心等关键基础建设。
从而弥补各自不足，构建零售“全渠道”，为用户提供更优质的消费服务、更好地适应市场变化和用户需要，“ 主动出击”以更高质量的消费和服务来应对发展新浪潮。
面对这一发展趋势，中外电商巨擘亚马逊和阿里巴巴都不约而同地选择了积极主动的并购实体零售渠道，加强线上线下的整合，构建企业的全渠道零售版图。
在新零售模式布局改进上，以B2B虚拟直营为核心的亚马逊，采取垂直整合策略，建立全方位高效率的物流运作，以投资或者业务合作的方式选择合适业态进行虚实结合，打通电商业务的瓶颈。
从而进一步增加和扩展会员的福利和服务权限，在良性循环中提升用户忠诚度，同时也将消费信息建立大数据来更好地营销和推送广告。
而阿里巴巴则更为多元：以资本合作进军实体零售渠道，以自建为主进行经营平台扩张。
整合多行业、多渠道和工具，综合虚实渠道里的进、销、存以及消费者的商品数据，强化相对较弱的物流环节，从而360度全面包围消费者，更好地贴合用户和市场需要。
为适应“全渠道”新零售，实体零售也需要相应的策略调整和模式升级。
例如全球规模最大的实体平台沃尔玛并购电商平台来弥补其线上销售缺口，同时设计发展自营电商业务，增加增长动力吸引新顾客的投入。
在海外市场同样采取虚实结合策略，用换股方式联合京东进驻在线平台开店，共享用户、门店和库存，互通信息，及时关注和掌握海外新增用户市场，把握竞争主动权。
除了“虚实整合全渠道”战略，另外还有实体零售商例如优衣库，积极运用大数据和数字化技术变革其营销方略。
为应对新的发展浪潮，优衣库转型为以“数据”为主轴的数字消费零售公司，进行产运销全环节的数字化管理和大数据分析运算，将数字融合技术引入，更为精确地掌握和响应消费者及市场的需求，也为消费者提供了更方便快捷的消费体验。
同为日本服装类购物销售商，ZOZOTOWN 则从初始的电商平台转向实体生产制造。
通过根据分析和把握其顾客定位，ZOZOTOWN 采用量身制作的个性化制造打入实体生产，建立自有工厂改善自身供应链，转型自有品牌制造零售，直达制造源头和消费数据切入生产，切中顾客需求。
二、节约型消费：
社会影响消费形态，去标准化和分享经济
连锁零售店在初始发展期大多秉持“标准化、格式化、系统化”的开店模式，在新零售浪潮下，需要颠覆和变革这种“标准化”，开发创新新形式和新特点。
强调低价策略的YAOKO超市和唐吉诃德平价商店，颠覆了连锁流通业标准化复制成长路线，开创了连锁却不复制的“个店经营”运作模式，在日本经济整体低迷的环境下实现增收和盈利。
YAOKO超市作为规模有限的地区超市，难以和以低价求多量的大型连锁超市竞争，因而放弃价格策略转而走改善生活方式路线，融合综合大卖场和高级超市的双重特色，融入所在社区、精选合适的商品推荐给不同社区的顾客。
这些经营策略使得YAOKO潜身于社区和顾客生活，“扎根”于消费者群体和生活需要而获得源源的竞争力和生命力。
唐吉诃德超市则是通过采购负责人各店打造的低价殿堂，坚持“顾客最优主义”，授权各家店自行负责选品和采购，根据不同区域人群的消费需求，提供多样化店型和商品组成。
“只此一家”的低价亮点商品和销售组合极大地适应了顾客的消费心理，也加强了顾客的用户粘性，使其拥有独特的竞争优势。
另外，新兴的二手交易平台Mercari创新了二手交易的商业新模式，以跳蚤市场APP的形式吸引了大量年轻人特别是年轻女性的关注，准确把握了自身的用户群体定位（主力客层为10-30岁的女性），抓准年轻消费心理，站在使用者的角度进行持续优化，逐步建立了一个超越雅虎的闲置资源交易平台。
而分享经济浪潮在中国大陆也发展火热，阿里巴巴旗下的闲置生活服务交易及二手物品拍卖平台“咸鱼”致力于做“分享经济社区”，交流转让各种物资、技能和服务。这贴合了新时代用户的价值观和生活态度，也积累了大量的活跃用户。
节约经济环境下，大创百货与前文提到的唐吉诃德超市有相似之处，同样经营种类和组合丰富多元的商品，且不只是诉求便宜低价而是认识到顾客对于多元化的要求，因而提供高质量、多元化、独特性三者兼具的商品，符合时尚流行的个人消费群的消费心理。
定位类似折扣量贩杂货店的美国一美元锁定其目标群体，划分不同定价和商品组合的经营策略，细分了顾客和商品，更加具有明确定位和针对性。
从上述案例可以看出，尽管受到社会人口结构和生活形态变化、以及科技发展带来的考验等诸多因素影响，流通业销售形态和经营模式必须推陈出新。
这并非意味着要以“科技”为中心，盲目升级换代和引入不合适的技术手段，而是回到企业经营的最初目的和本质，即设定目标群体消费者，找到其最主要的消费需求和生活消费形态，从而在社会变化中找准并且坚持自己的发展革新方向，创新新的商业模式。
三、零售商超流通新业态：
复合化、特色功能性
随着人口结构、生活形态变迁，零售流通业也由开始的便利商店、量贩店发展出现了新的浪潮，原本受目标群体和地理位置影响而采取不同运营业态的超市、便利店以及量贩店等逐步出现了区隔界限模糊，形成跨界复合化趋势。
这也体现出在人口老龄化、生活形态变化、电商崛起瓜分零售市场等背景下，新零售需要能够打破业界疆界，不断贴近顾客需求勇于变革才能不断节节推进。
“餐饮超市”就是一种零售业态融合的一种典型形式：以超市为核心，具备超市完整功能和商品，但同时也配备了餐饮娱乐空间，满足了消费者“一站式”的购物需求和体验。
例如美国的威格曼斯超市，设立选择多元、自主性高、价格优惠的餐饮服务吸引顾客上门用餐的同时也带动其超市内其他商品的消费，有效将超市和餐饮整合运作。
再如日本的永旺集团旗下超市则采取业态创新建设店中店，还尝试在超市内改装座位区，将超市熟食区与用餐区结合，方便顾客选购更加人性化和便捷化。
另一种现代生活形态改变促成的零售超市销售和流通的新形式则是“下厨懒人包”，其中以先驱蓝围裙(Blue Apron)、哈罗生鲜(Hello Fresh)为经典范例模式。
日本“下厨懒人包”标杆公司爱宜食则更加深化了“以用户为导向”的观念，它的商品组合更加多元化且机动灵活，充分满足不同目标群体在不同情境下的需求；并且采用了“会员制”，通过分析会员购买情况针对会员采用一对一营销和不断更新的专属产品设置。
总之，复合化、功能化成为零售流通业新的发展趋势，其中关键不仅是商品本身和物流供应链的更新，更在于时刻关注消费者和市场需求。
以用户为中心，因地制宜、因时制宜地推陈出新，合理运用大数据、人工智能技术应用于服务消费者、促进商品销售流通的各个环节，利用数据分析把握运营方向，发现和弥补不足、维系用户黏性和顾客忠诚度。
四、兼顾个性差异与坚持本心的价值创新
如果说上述的零售商超在在商品品类设置上尚具有综合性和功能复合性，那么与之有着交叉市场的餐饮店和药妆店则是比较单一品类的销售形式。
这就要求这类企业能够发展出自己的独特亮点，聚焦于某一长处做好做精，以此吸引顾客、增强核心竞争力和市场占有率。
以寿司店寿司郎和串烧店鸟贵族为例，二者都采取单一价格和品类的聚焦式经营，明确诉求评价、超值，深受消费者认可和欢迎。
而取代精品名店成为采购热点的日本药妆店，例如松元清和科摩思更体现出单一品类零售业发展中的变通和特色，达成既做到差异化，又保持聚焦经营、坚持低成本的价值创新新模式，以特色服务包括电商吸引和联络顾客，培育顾客忠诚度和品牌黏性。
类似，同样是家具品牌企业宜得利和宜家家居都是制造型零售模式（SPA模式）的典型案例，宜得利坚持顾客中心，通过购买和咨询了解顾客的生活形态和消费习惯，应用于企划设计中，使得产品能够更符合消费者预期和需要。
宜家家居是水平整合模式，节省成本的同时消费者可以购买到价格合理、有设计感的产品以及亲身的参与感。这要求宜家能够及时准确综合全球店铺的消费者信息，应用于研发和营销。
看过上面的四种经营策略的案例故事，我们不难看出，在新零售时代，无论是怎样的经营模式和业态形式都多少离不开“以用户为中心”的思维。
零售企业和经营者应该认识到到市场趋势和消费者需求的变化，并及时积极地应对，时刻坚持“以用户为中心”的本心导向，从消费者预期和需求中把握企业自身的市场前进方向，创新业内经营和销售的新模式和新方法，使自己不断进步、不断成长。
希望书中的分析和观点能够为业界同行、研究学者以及青年学子们提供有益帮助。