腾讯HR SDC体系与e-HR系统（下）
前言
图片丨张东超先生
在由广东省人力资源研究会与东莞理工学院主办的“与业务共舞2017中国（广东）人力资源行业标杆发布会”上，腾讯人力资源信息化总监张东超先生，发表了“腾讯HR SDC体系与e-HR系统简介”的精彩演讲，让大家更加深入了解腾讯HR的三支柱模式。现分两期转载，敬请关注！
大家可能会问，为什么HR SDC会设置这样一个模式呢？这也是我们腾讯自己探索出来的，很多企业也许都不会这样做。那我们为什么要这样呢？以下列出了这几条原因。
我们SSC一开始是叫共享服务中心，到了后来升级为SDC共享交付中心，主要是有四个方面的考虑：第一个是工作价值观及动机的升级。原来在SSC阶段，别人给你下单，要你完成什么工作，你只要完成就好，是被动的接单服务。后来我们发现价值增值不是很大，SSC对业务真正需求的本质不了解，所以我们才要做升级，不能再被动地等着接单，而是主动去了解客户，主动去了解用户本身有怎么样的需求。而不是说由别的部门发现某个需求后再转给你，现在我们的SDC就要主动去了解业务或用户的需求是什么，并且了解需求的本质，接着去提供服务方案。
第二个是服务对象的拓展。刚成立的时候，SSC只服务于我们的HR团队。比如服务于员工关系部门的劳动合同签订、人事部的入职办理流程、问询工作等。但我们发现在承担这些交付工作时，接触的大部分是最终用户（也就是公司员工），因此提出服务对象要以最终用户为主，也就是全体员工以及管理者。服务对象拓展之后，就有很多的方案和产品也会做出相应的调整和优化。
第三就是工作职责的升级。很多的产品的研发，其实就是有SDC自己找到的商机，然后进行策划，交付给员工去使用。从满足被动的服务请求，变为主动找痛点提供完成服务的产品。这就相当于很多的资源可以在SDC得到了整合。正如很少有企业把IT资源放在HR团队当中。而我们腾讯不仅把IT资源放进HR部门，甚至是放进了SDC部门。
为什么会这样呢？这也就是第四个原因。因为SDC的核心定是平台，平台特性其中就包含整合足够多的资源，以至于能够高效为外界提供服务，所以它的平台功能设置也很有特点，使得整合资源更方便、产品拓展更敏捷，逐步具备生态体系的运作要求。这就是腾讯SDC和其他企业的差异。我快速地跟大家讲了腾讯的SDC升级的原因，那本HR三支柱的书会有更多更细的举例。
我刚刚跟大家简单地介绍了腾讯的HR体系，包含COE、SDC、BP，同时又重点向大家解释了腾讯SDC的独特之处。总体上来看，我觉得不论是SDC，还是COE，亦或是BP，其实都会体现出腾讯HR的特性。
第一特性是，HR的业务目标都很明确，核心目标是服务于业务、服务于员工、服务于团队。所以只要是业务方觉得不好，那么我们的HR体系就要检讨并努力提升。而腾讯的业务产品线非常多，有的业务产品相对成熟，有的业务产品则是刚刚起步。因此，不同业务的团队的特点是不一样的，它需要的HR体系也是不一样的，现在腾讯就容许不同的业务部门有不同HR体系。早期的时候，我们还在思考如何提升HR专业度，而现在来看大家已经不再关注这个话题了，更关注的是，怎么样能够服务好公司的几万名员工和管理者。这也是我们公司一直践行的理念——以用户价值为依归。就像我们的微信、QQ一样，只要用户的吐槽有道理，我们就会想办法去升级，想办法去优化。腾讯的HR也是一样，只要某个政策有员工吐槽，HR就会想办法去优化与升级。有人也许就会问，如果有些员工很刁钻，故意挑你毛病怎么办呢？这种情况肯定会有，特别当你企业规模很大的时候，并不是所有的员工提出来的问题都是合理的，那怎么办？我们有一个开放沟通的平台，所有要求都可以提出来，但当提出来的要求不合理的时候，员工之间就会自发地解释，往往并不需要HR来解释。
第二点特性，就是HR的工作方式会不断地探索和创新，找出一些可以解决未知问题的方案。当哪个HR的制度政策出问题了，往往可以快速地解决，并不难。也就是说解决存在的问题，并不是大家平时主要的工作内容，而主要的工作内容是思考和探索有哪些更好的服务场景，才能够让员工感知到更多的HR服务价值，对HR服务的满意度更高。比如说在实施弹性福利体系之前，即使福利发得特别多也有很多员工抱怨，所以就促进我们思考如何把福利从“发放”改为“自选”，你想要什么弹性福利就自己选择，因此我就搭建了一个福利平台。刚开始搭建福利平台的时候，大家会觉得品种比较少，后来我们就和京东打通，将京东上的一些对接到弹性福利的平台上来。因此说，腾讯的HR人大部分的时间都在想办法创新HR的业务模式。
第三点，腾讯HR特性的落脚点是不一样的。HR现在提供的任何服务，基本都会以产品的形式去体现。当你把任何一件工作都变成产品的时候，可以通过运营体系快速响应用户的吐槽和反馈，就可以使得很多工作的做法与以前有很大的差异。
以上这些特性也预示着腾讯HR的资源投入是相对充分的，那么大家可能会认为有资源浪费。所以这里就引申出另一个特性——内部竞争。腾讯是允许内部竞争的，包括HR业务内部也有一定的竞争。所以，腾讯HR人都有一定的竞争压力，使得大家经常处于在竞争、紧张的环境下工作，谁的解决方案最好，谁的解决方案最终会被采纳。这种竞争文化也是腾讯一贯的文化。微信出来的时候，QQ就面临了很大的竞争压力，可是公司允许微信与QQ竞争。这种文化就可以使得自身能爆发出发展动力，使得内部发展更加人性、健康，而不是因为外部的压力促使自己改变。
另外，腾讯的HR还有一个比较强的优势，也就是IT技术的能力已经整合到了HR团队当中来，所以我们开发能力也比较强，就可以使得很多的HR工作直接通过技术的形式去实现创新。
腾讯HR的人才也是来自各行各业，都不一定是出身于人力资源专业的，我们在大学招聘上也会招很多不同专业的人才，这些人才进来后，使得HR团队更加具有多样性，更加有特色。
腾讯HR体系比较复杂，人员规模也比较大，之所以还能发展得比较好，与IT技术的深入应用有很大的关系。所以接下来我给大家分享一下腾讯的IT技术是如何支持HR工作的。首先，腾讯的员工都习惯用IT思维去思考问题，会用IT的工作方式去联想自己的工作。当有一些想法的时候，利用已有IT的资源，就可以快速地实现，如果失败了，也没有关系，可以推到了再继续来一次。因为有这样一个先天的条件，所以腾讯的IT技术的引用对HR的工作有非常重要的影响。
我以前曾经提过，每个公司的HR发展阶段是不一样的，所以e-HR系统的定位和内容也不一样，第一阶段的定位是人事核算软件，主要是满足基础人员信息管理、工资核算、基础流程需求；第二阶段的定位是人力资源管理软件，满足选育用留体系的落地和执行；第三阶的定位是人力资本服务软件，目标是为全员提供更多服务；第四阶段的定位是以人为本的生态管理软件。腾讯e-HR前几年也是核算软件，后来就升级为管理软件，再后来升及为服务软件，到目标为止正在建设生态软件。
下面我截了几张图。这张图是我们腾讯的移动端，员工打开的时候可以看到团队管理，可以看到我的团队的分析、产品的盘点，也可以在这里做休假、商报理赔等等。因为我们移动端的功能有几十个，所以很多的HR业务就可以在手机上随手解决了。其中点击我的福利，就可以看到生活类的福利、健康类的福利、财富类的福利，种类非常多，员工都可以在手机上了解自己的福利，并且可以自主选择要享受怎样的一个福利。再举一个例子，比如其中的证明办理，打开以后就可以看到有收入证明、在职证明、住址证明等等，当有员工在手机上选择证明办理之后，我们就会在后台把证明开好邮寄给员工，或者安排人员去派送，或者放在一个自助取货机里。我们最近也打算设立一个自助打印机，员工直接在手机上选择，当时就可以在打印机里拿到证明。这样的模式也会不断的升级优化，将来也必定会更加智能。
大家可能会问，做了腾讯e-HR那么多系统到底用得好不好？我举几个例子，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。