优秀管理者的3大要务：画饼、造饼、分饼

文：熊老师 绩效、股权、薪酬激励关注【熊老师】更多资料，学习视频，免费与您分享！

文末有彩蛋

管理者要精通“画饼、造饼和分饼”，要让团队成员和潜在加盟者有想头、看头和奔头。

作为职业经理人，如何将自己的职业愿景与目标尽快变为现实？如何将管理思想和管理理念变成企业的生命力？笔者认为，那就是要想方设法做到“上下同欲”、“上下齐心”、“上下合力”。

管理思想越简单就越有生命力。我们创造一个新词“饼头说”，管理者要精通“画饼、造饼和分饼”，要让团队成员和潜在人才有想头、看头和奔头。

不会“画饼”的经理人，不是好的经理人，首先说明他没有激情和梦想，不敢承诺，不敢创新，不能给人以想头；不会“造饼”的经理人，当然不是称职的经理人，因为缺乏能力，不能有效整合资源和发挥大家战斗力，他不能给人以看头；不会“分饼”的经理人，不可能走得太远，因为他不懂分配艺术，欠缺协调各方面的能力，不能给人以奔头。

一、“画饼”是魄力。

从战略理论来讲，“画饼”就是审时度势，建立愿景和目标。画饼充饥也好，望梅止渴也罢，领导的首要任务就是激发团队成员的欲望，“画饼”总比没画好，“一个亿的小目标”说不定就实现了呢。曹操是管理大师，“望梅止渴”使其部队成功克服了口干舌燥的困难、战胜了张绣；诸葛亮是“画饼”大师，未出茅庐就明察秋毫，敢于放出“三分天下有其一”的豪言。

从BLM（业务领先模型）来看，“画饼”就是制定战略。

从当前中国企业界的管理现状来看，太多的企业、太多的经理人要么沉浸于埋头苦干，只顾自己的“一亩三分地”，似乎“抬头望望天”的时间和习惯都欠缺，根本没有战略意识，或者战略“养在深闺人未知”（据统计，很多企业的战略只有5%左右的员工知道），或者战略只是噱头，为了好看。

放眼一看，成功的企业，其管理层无一不深谙“画饼”思维。麦当劳：成为世界最佳用餐体验的快速服务餐厅；苹果：让每个人拥有一台电脑；美的：做世界的美的；格力：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌；华为：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使公司成为世界级领先企业；阿里：让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年；腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；百度：成为全球知名的搜索服务商；万科：成为中国房地产行业持续领跑者；百思特：客户行业领先的最佳价值贡献。

优秀的企业不但敢于给企业“画饼”，也善于给股东和员工等利益相关者“画饼”。那么，饼画到底画多大，从咨询的角度，我们认为不妨画得大一点，甚至可以足够大，大到“胆大妄为”的程度。所谓“梦想有多大，舞台就有多宽。”

“画饼”需要魄力与胆略，更是一个工匠活，有一定的规则、程序和方法，整个过程讲究虚实结合，并且需要投入适当的资源，必要的时候要借助外部的力量。只有独具慧眼和精心描画，才能绘制出令人赏心悦目、别具一格的精品，给后面的“造饼”打下良好基础。

二、“造饼”是能力。

“造饼”需要在保持战略定力的前提下，在战略地图的导引下，因时因地制宜、顺势而为、把握节奏进行有效的资源整合，用正确的方法进行精确打击。

如果说，“画饼”是解决上下同欲的问题，“造饼”则是致力于上下齐心、上下合力。

从BLM模型来看，“造饼”就是战略执行。需要从关键任务、人才、正式组织、文化与氛围四个方面入手。

关键任务。满足业务设计和价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

人才。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

正式组织。人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

氛围与文化。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。

一般地，经理人对“造饼”是十分倾心的，但有两种情况却十分普遍：一是经理人处处冲在前面，既是CEO，又是CBO（“首席业务官”），事无巨细，主次不分，不懂得分权与授权，不善于调动资源和一切积极力量，最后自己忙成了“孤家寡人”，下属却逍遥自在。二是忽略氛围与文化的营造，认为这是边角余料，实际上其是不可替代的重要软实力，需要经理人匠心独运去谋划，以矩阵方式进行打造。

大凡成功的企业，无一不是“事业引人，平台育人，文化留人”。

任正非说得非常好：公司假设权、战略制定权和文化引领权，绝对要掌握在高层手中。

三、“分饼”是艺术。

“画饼”和“造饼”之后，自然而然是“分饼”。其对应BLM模型最右端，是执行评价，包括绩效考核、业绩监控和针对性调整三个方面。

战略与运营流是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略和运营管理流来实现的；战略管理流就是组织的绩效管理流程。

绩效考核，要基于战略梳理，目标和业务策略逐层分解；运用平衡积分卡等成熟工具，落实指标分解；除量化指标外，还要承接规划的重点工作；战略规划指导年度计划，年度计划驱动全面预算，全面预算促进行动方案。

“分饼”，实际上是处理现实生产关系进而促进后续生产力的问题。KPI、平衡记分卡、目标管理、绩效考核等只是工具和手段，价值分配最终要落到有效激励和持续激励上。

有人说，“分饼”是科学，其实更多的是艺术。谁都知道，保证价值分配规则的公开透明，以及兑现方面的严肃性、连贯性、及时性，对企业今后的良性发展十分关键。残酷现实证明，企业矛盾的大量爆发往往发生在这个环节，因为企业在考核团队与个人的同时，大家也在衡量企业和经理人是否公正、是否诚信、是否合理。但世上绝对的公正合理是没有的，高明的企业和经理人在理性的基础上也或多或少注入一些人性。

华为对打造价值创造循环是这样主张的：“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”

综上所述，企业管理的要务是从“饼”到“头”。现代社会，一个人再“牛”，也掀不起大浪，只有将个人的理想与团队的愿景紧密结合起来，并做到上下同欲、上下齐心、上下合力，才能解决问题，才能成就大业。