王安公司的陨落带给任正非的启示
比尔·盖茨曾说：“如果王安公司没有陨落，世上可能就没有如今的微软。我可能在某个地方做数学家或律师。”
任正非也感叹其1991年销售额达35亿美元，却在94年宣布破产保护，“科海无边，回头无岸。”
王安刚毕业时，想在IBM做实习生，当时面试官发现其华人身份后冷嘲热讽：“IBM是美国一流的企业，我们搞的是高科技，我看你还是到汽车修理厂去碰碰运气吧！”
这番话让王安备受侮辱，也驱使其诞生了“必须成立一家自己的电脑公司，制霸美帝”的想法。在获得博士学位后不久，他即发明了“磁芯存储器”并申请了专利，获得了第一桶金。“王安传奇”就此开始。他成立了自己的电脑公司Wang Laboratories。
此后，王安公司的发明创新也从未间断——1950年代的卡片辨认机、自动打字机和无线电打字印刷机，1960年代的对数计算器，1975年的世界上第一台具有编辑、检索功能的文字处理机……
这里必须要提一下文字处理机，它已经初具台式PC的雏形：屏幕能直接显示文字，键盘可以快速修改文稿，这一技术革新彻底解放了千千万万的办公室文员们。
据当时媒体报道，正在医院接受治疗的IBM掌门人小托马斯·沃森还是从报纸上看到“文字处理机”大红的消息，他大声斥责身边人：“怎么会这样！为什么不早告诉我！”差点当场气昏过去。
王安公司由此彻底进入全盛时期，当时年收入达30亿美元，员工3万多人。他本人也以20亿美元的身价成为美国富豪N0.5。连比尔·盖茨都承认：“如果王安公司没有陨落，世上可能就没有如今的微软。我可能在某个地方做数学家或律师。”
就在其推出文字处理机的第四年，公司副总裁盖利诺建议其开始研制个人电脑。可惜，那时的王安，思想已渐渐跟不过时代的速度，直接拒绝：“搞个人电脑，闻所未闻的荒唐事！”
而当时的IBM正在卯足劲迎头赶上，不仅在PC上大量投入研发，而且开放相应的技术标准，使各种PC兼容机厂商蓬勃兴起。这些兼容机厂商又与IBM形成一个有力的联合体，不仅刺激自身研发出能与IBM PC兼容的应用软件，还从侧面刺激了IBM的PC销售。
就这样，1980年代才开了个头，人们的兴趣就已完全转移至个人电脑上，文字处理机瞬间成了没人要的老古董。王安不得已开始搞个人电脑，速度很快，几周后就问世了。
然而，老王家的个人电脑有一个致命弱点：不能与IBM软件兼容——这是王安故意为之，他坚信，公司向来以个人产品站稳市场。客户一旦购买了你的硬件，就必须购买你的软件，这能为公司带来更多利润。
1984年，IBM的PC机已可以运行100多种软件，王安却不允许任何一种别家软件在他家电脑上动土。而当王安彻底想通，决定生产与IBM相匹配的个人电脑时，后者的PC标准已成为整个行业的标准。
三年间，王安公司财务急剧恶化，亏损额达4.24亿美元，股票下跌了90%。就这样，Wang Laboratories的历史写到1992年，再也没能写下去。公司申请破产保护后，王安电脑连同创始人瞬间销声匿迹。
发展是硬道理
1994年，任总专程赴拉斯维加斯参观了国际电脑展。
参观这次展览，我们才体会到什么是技术危机与市场危机。王安公司三年前还年销售35亿美元，现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团，退出了电脑生产。这种强烈的危机，推动整个世界的前进。
华为被历史摆在了一个不进则退的地位，科海无边，回头无岸，错过了发展的机遇，将会全军覆没。
华为要活下去，必须保持合理的成长速度。
没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展。
由于信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。
没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才。
我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
【温故·华为】
李健的故事
李健（现片联副总）研究生一毕业就到了华为，他在尼日利亚做产品经理时，费尽周折，终于被允许可以和客户方的总裁见一面，结果在总裁的门外等了三个多小时，最后在总裁上厕所时将对方堵在厕所门口，获得了一次会面机会……
就这样，40摄氏度左右的天气，李健一个人拎着电脑和投影仪，穿着西装打着领带，从早到晚地拜见客户。三个月下来，签了3000多万美元的合同，一年后签了接近2亿美元的合同，第三年达到4亿多美元。
连续4年，尼日利亚代表处的销售业绩一直排名全球第一，被称作华为的“上甘岭”，李健在短时间内被连续破格提拔了三级，从一个最底层的产品经理火箭般上升为西非地区部副总裁、总裁，管理将近2000多人。
不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。
大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
公司不为短期的利益所动，紧紧围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。
【温故·华为】
为了一个小灵通，一个TD，我痛苦了10年
作为固定电话的一种延伸，小灵通可以同时提供固定和移动通信两种服务，有着巨大的市场需求。但小灵通本质上是一种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景。而UT斯达康乘机买断了日本已被淘汰的小灵通技术，在中国电信没有移动运营牌照的背景下，赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈。
2003年UT斯达康一度在重点市场占据70%以上的份额。2004年，UT斯达康在纳斯达克成功上市，入选《财富》全球1000强企业，连续17个月，UT斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍。
但是，在以客户为中心的理念基础上，华为领导层坚持“代表着市场的真理”的“客户需求导向”，放弃了小灵通方面的投入，这在公司内部引起了激烈的争论。
要知道，只要投入2000万资金，30名左右的技术骨干，最多半年时间就可以研发出产品，为公司形成上百亿的收入……但华为高层顶住内外压力，坚持聚焦投入WCDMA的研发……眼睁睁看着UT斯达康和国内其他公司快速崛起。
华为又在2002年首次出现负增长，“红旗到底还能打多久”的质疑声在部分员工中不断扩散，但任正非的态度异常坚定：华为不会放弃任何的商业机会，但我们是一家有理想的公司。
“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8-10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源？内心是恐惧的。
TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了；第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。
但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。”
（来源：一杯咖啡吸收宇宙的能量-------任总与上研专家座谈会上的讲话）
2007年6月1日，吴鹰从UT斯达康离职，标志着这家公司快速地沉陷……
追求一定利润率水平上的成长
2000年，互联网泡沫破灭。
“事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉。
我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。……我认为冬天对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘。正好，这是我们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会，确保冬天过去，春天到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。”
（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
2008年，雷曼兄弟宣布申请破产保护，引发了全球金融海啸，继而波及IT业，全球科技业裁员人数超过16万人。
“我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的市场潜在空间很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。
但是现在我们正在发生改变，我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。
如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们最后的目标。”
（来源：任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要，2009）
2017年6月，任总连续4天出访曼谷、德国、波兰和俄罗斯4个国家，讲话中多次强调“有利润的增长和有现金流的利润”：
“变革要对准多产粮食，最终要能看见数据指标结果的改善和提升。形式的美好与结果的好要结合起来，以结果为目标。
强调“有利润的增长和有现金流的利润”，一定要盈利。条件不行，泛网络的销售规模可以降下来，合同质量不好的就不要签了，收入下降就要减低费用。近一、两年企业业务、终端还会增长，所以公司收入规模总额还会有增长，确保活下来，不要着急。
在全球经济不好的前夜，运营商日子不太好过的情况下，不能逼着增长，否则会被逼死，要保证盈利，渡过难关，以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。”
（来源：任总与德国代表处交流纪要，2017）
来源：心声社区
注意了，
下面是华为公司走向成功的核心秘密
战略模块：
11/10-11 向华为学习：目标导向的战略运营流程体系（DSTE）
业务模块：
人才模块：
财经模块：
11.24-25 向华为学习：支持战略实现的责任中心划分与全面预算管理（总裁班）
全景学习：
11.23-25 回归客户：向华为学习以客户为中心、以奋斗者为本的管理体系