品牌管理是医院的有效营养品：品牌好足以提升ROI ！
“ 品牌管理是医院运营的翅膀，谁都不愿意成为折翼的天使！”
丑话说在牵头，私立医院运营他归根结底也是商业模式，造福社会也是需要可持续发展的，所以随着私立医院商业模式的发展，包括对新系统、技术、合并和其他改进的投资，医院的品牌推广方式也必须不断发展。当今世界医院行业正在不断涌现投资数十亿美元的收购、合并、整合、升级，所有这些都是为了以可承受的成本改善患者的医疗服务。但是，为了最大限度地利用这些投资——与病人、医疗保健专业人员以及他们所服务的社区建立联系——医院必须投资并利用他们最重要的商业资产之一：他们的品牌。
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品牌提升：合理安全的用药剂量！
医院商业化经验看美国，他们正在经历变革。面对以负担得起的成本向更多人提供高质量医疗服务的需求，医院正在改变业务战略，努力保持竞争力和偿付能力，面对快速变化的法规，需要投资新技术和基础设施，同时降低成本。面对这种变化，投资采取了多种形式。许多医院正在投资于卓越中心或利用研究和最佳做法的重点设施：这些中心中有82%现已获得DNV及JCI母公司JCAHO认证，事实上政府监管也推动了投资。2009年的美国复苏和再投资法案要求实施电子健康记录(EHRs)，这导致了数百亿美元的支出(至少!) 仅在2017年，医院就在电子病历上花费了250亿美元，投资需求也是整合趋势的一个关键因素。德勤的相关报告预计在未来10年，现有的医院系统将只有50%存在。
所以随着医院商业模式的发展，包括对新系统、技术、合并、医生团队和其他改进的投资，医院的品牌推广方式也必须不断发展，要知道简单的投资并不能确保一个可接受的回报。投资——以及投资背后的理由——必须作为一个整体品牌的一部分进行传播，为每个组成群体传达最有意义的利益相关信息。对于患者和社区来说，这可能意味着更高质量和更方便的医疗服务。对医疗专业人员来说，一项投资可能意味着以更有效或有效的方式提供服务的新机会，因为投资不易所以品牌的提升也要精心设计合理用药，不然最后上头的只能是自己，各个利益相关方仍然会无动于衷。
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自以为是的品牌建立并不意味着患者会来！
在投资和竞争不断增加的年代，品牌可以成为医院最重要的商业资产之一，帮助它吸引新的病人和熟练的医疗专业人员，并成为所在地区的首选医疗服务供应商。在新泽西的一个由三家地区医院合并而成的综合医疗系统中，通过合并三个机构的资源，新的实体旨在通过一个广泛的专业和专门技术网络为患者提供协调的护理。医院集团致力于从无开始构建完整的综合体系，投资新技术，收购领先的执业机构，创建了令人印象深刻的医师集团，成立了保险子公司，创建了卓越中心网络
就像《梦幻之地》中的一句台词，你创造了它并不意味着它们就会到来。尽管该系统正在整合，但该团队面临的挑战是将他们的业务战略转化为对所有关键利益相关者具有吸引力的价值主张，准确传达这些投资将如何影响医疗保健质量。
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欲要建立品牌：首先要做的是品牌诊断！
社区各不相同，病人的需求和期望——即使是在一个城市内——也可能有很大的不同。研究有助于发现这些差异，并找到患者真正关心的核心。例如，深入的对话和定量调查显示，一个群体主要受便利和成本的驱动，而另一个群体则关注医患关系的重要性。要想成功，新品牌必须同时吸引两种类型的患者。
相关研究还揭示了人们会问的问题类型：三家独立的医院合并成一个综合系统会给病人带来什么好处? 为什么一个医师团体要向这个新体系推销自己的业务呢? 获得医疗服务是否会变得更加官僚化而不那么个人化?
这项研究引出了一个引人注目的品牌理念:“360度协调医疗保健”。该品牌专注于患者体验：新的集成系统将更能响应患者的需求，将从医院到医生办公室再到家庭的所有护理方面整合在一起。它将新成立的组织视为高质量医疗保健的积极贡献者，而不仅仅是专注于底线的业务。新的品牌策略由视觉识别系统支持，该系统投射出品牌的核心价值观和宗旨：强烈的亲和力、温暖感和包容性。
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让品牌从内到外焕发生机！
新品牌和医疗服务新模式的成功取决于卫生系统的人员：作为综合系统的面孔，他们的行为塑造了每个患者的大多数体验。许多内部参与举措被建立起来，以获得买入价，并确保内部利益相关者被授权履行新的品牌承诺。首先，为管理团队开发了以品牌为基础的培训材料，以提供给员工。这些帮助了系统中的每个人理解了他们在赋予品牌生命中所扮演的角色。接下来，来自三家以前独立的医院的领导团队在一系列工作和规划会议中走到一起，创建全系统的政策、程序、文化规范、员工培训和评估标准。以品牌为跳板，这些团队最终推动了医院患者体验的根本性重新设计，并为投资和转型创造了一个多年的蓝图。
许多内部参与举措被建立起来，以获得买入价，并确保内部利益相关者被授权履行新的品牌承诺。首先，为管理团队开发了以品牌为基础的培训材料，同时提供给员工。这些举措帮助了系统中的每个人理解了他们在赋予品牌生命中所扮演的角色。接下来，来自三家以前独立医院的领导团队在一系列工作和规划会议中走到一起，创建全系统的政策、程序、文化规范、员工培训和评估标准。以品牌为跳板，这些团队最终推动了医院患者体验的根本性重新设计，并为投资和转型创造了一个多年的蓝图。
所有这些努力传导到了对患者的具体承诺，以及对医务人员和雇员可衡量的行为期望。组织中的每个人都面临着挑战，他们要不断询问自己能做些什么来可靠地提供“360度关怀”。这个新品牌——现在处于统一系统的中心——提供了一种病人体验的愿景，所有医院集团的医生、医务人员和员工都可以团结起来支持。卫生保健专业人员经常被鼓励达到这种经验，现在评估的部分内容是他们在这方面的成功。通过这种方式，品牌提供了一个坚实的基础，以更以病人为中心的方式来思考问题、操作和标准，作为许多关键决策和衡量成功的指南。
在内部利益相关者的坚定支持下，该品牌通过同步的营销活动在外部推出。这包括印刷，在线和户外广告，直接邮件，一个新的文献系统，和一个移动优化的，响应性的网站，向患者和其他外部组成部分传达明确的承诺。
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品牌建设必将使医疗投资价值最大化
随着医院继续花费数十亿美元提供特殊的医疗服务，如果他们希望真正看到这些投资在业务上带来的影响，他们必须将这些支出转化为为患者和护理人员的强大价值主张。通过关注这些投资能带来什么——通过关注故事、体验:品牌——医院将更成功地吸引新患者和高质量的医疗专业人员。一个强大的品牌是通过一贯的行为和沟通来传递的; 它传达了相关的利益和投资的理由，揭示了一个更好地为病人、卫生保健专业人员和社区服务的系统。它展示了一组全体员工共享的价值观。这种统一性和目的性被转化为病人的护理，反过来又提升了病人的体验。毕竟，这是所有健康专业人员的共同目标：提供富有同情心的、高质量的医疗服务。
总而言之，医院品牌的建设不是一个单独的工作，而是需要医院或者集团从治理架构的层面进行价值输出定位并最终确定的重要环节。