华为的钱，你给不起，华为的体系，你学不会！

破局·基业长青2020-10-26

这几年华为公司成了名副其实的“民族企业的担当”，把生意做到了全世界，硬扛美国佬，掀起了一股“全民学华为”的风潮，学他的狼性、学他的管理、学他的战略。

很多企业都把学习或者复制华为经验当成“特效药”，在环球君看来这是邯郸学步，弄不好还会适得其反。

当年著名“华为六君子”之一的孙健敏教授就有相似的表述：

“华为是学不了的，谈华为没有意义，谈论它的意义只能是满足一下我们脆弱的虚荣心。”

去年，一个19级的华为员工在网上爆料了自己 2018年综合收入破200万，楼下有个17级的小弟随即跟帖，自己也破百万了。

网友纷纷表示羡慕嫉妒恨，很显然中国有90%以上的企业都给不到这个水平，俗话讲外行看热闹、内行看门道，环球君想表达的是：

华为的钱，你给不起，华为的薪酬体系，你学不会！

我就说三点理由：

华为的薪酬主要分四块：

工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红，华为高的部分主要在奖金和分红。

因为它是全员持股的非上市公司，无论效益好坏，不需要和外部投资者分享巨额利润。

这样的结构你在世界上也找不到几家，根据一个美国学者的调查，由于全员持股容易导致效率和决策低下，很多美国企业就此折戟沉沙。

所以，华为的薪酬结构你学不会。

薪酬只是整个管理体系的冰山一角，支撑他的是冰山下的东西：

公司战略、价值观以及组织能力等这些东西。

就以华为来说，任正非就提出客户第一、业务聚焦，前者是价值观，后者是战略。

华为的薪酬体系是1997年花了200、300万美金请外部咨询公司专门定制，当时就用上了“人岗分离”、职业资格评价体系、人才素质模型等一系列工具和方法，这套复杂的体系一直沿用至今，为什么，最重要的一点就是华为背后的支撑体系在不断进化。

打个很形象的比喻，华为就像少林高手扫地僧，而大部分企业都只能是少林寺的普通和尚。

同样拿到一本一本武功秘籍，扫地僧练了功力大增，其他人则是七窍流血而死。

送给各种中小企业一句话：欲练奇功，先练内功。

任正非有句著名的论断：

“什么是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”

这不是吹牛逼说大话，华为砸钱属于一种领先薪酬策略，在近10年中，有很多优秀的互联网公司出现，华为的这个策略为公司留下了很多优秀的人才。

华为之所以能够持续使用这种砸钱的薪酬策略，除了上面说的全员持股之外，更重要的是华为满足这么几个重要的前提条件：

一是要有足够高的管理效率和生产效率，人均产值高；

二是产品生产过程中，人工生产成本要小，即不是劳动密集型企业；

三是产品具有很强的价格优势，华为手机是所有国产手机唯一能突破5000元的品牌，这给华为公司留下足够的利润空间。

华为的高薪给不起，薪酬体系也不能复制。

那是不是说华为就不值得学习呢？

不是，那位“六君子”之一的孙教授后面还有半句话：

“你要学华为，你必须要看30年前华为在干什么，20年前华为在干什么，你看它的今天是没有任何意义的。”

俗话说“道为体，术为用”，华为带给其他中国企业的价值真正在于道，而非表面的术。怎么学呢？

一是回到华为的过去，特别是97年开启一系列变革开始研究，多复盘他为什么这么做？背后的思路是什么？而不是照搬现在巅峰华为的所有东西；

二是学华为不管是薪酬体系还是其他的管理经验，必须先弄清楚自己问题：

我遇到什么问题？自己要什么达到什么目的？我口袋里有什么?

三是“集百家之长，成一家之言”，华为成功的经验始终是华为的，不是你的。

一个成功的企业管理者要做的不是谁最成功就学习谁，而是从不同的老师那里学习为我所用。

回归业务本质，找到一双适合自己的鞋子。