超越竞争优势的战略视角
文/姚斌
迈克尔·波特是最早产业组织思想引入战略研究的大师级人物。在20世纪80年代，随着他《竞争战略》和《竞争优势》两部巨著的相继出版，他创建出“竞争优势”的战略管理理论，并将其牢牢确立为战略家追求的核心目标。根据波特的战略理论，企业通过寻找并占据独特的市场定位，以创造竞争对手无法企及的超额利润。从那以后，企业战略理论就围绕“竞争优势”这一核心概念进行构建。
然而，企业战略家托德·曾格教授在他的《超越竞争优势》中研究发现，公司战略的目的并不是追求所谓的“竞争优势”，而是让企业能够持续创造价值。因为所有竞争优势都是暂时的，任何所谓独特的战略地位都无法让一家企业一劳永逸，何况投资者对企业增长的期待永远超乎想象。为此，曾格教授发展出“公司战略”的理论，其目标在于发展一种超越竞争优势的战略思想。这个思想传递的是，企业应聚焦于需求增长以及持续创造价值，而非追求一时的独特定位。
一个追求持续价值创造的战略家，所需要的并不仅仅是一张战略定位图，还需要关于价值创造的理论，它能够为战略定位的选择和各种战略活动的安排提供持续指导。正如科学家深厚的理论功底让他知道要做什么样的实验一样，成熟的公司理论能够告诉我们要做哪些战略实验，也就是说。公司理论能够告诉我们应做出哪些战略选择。优秀的公司理论揭示优秀的战略，即更能够为企业带来成功的战略。
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“竞争优势”具有相当的局限性。这从三个著名公司的身上可以发现这个问题。戴尔、沃尔玛和西南航空最初的商业战略都是开创性的，这些公司均在竞争激烈的行业中赢得了强有力的优势地位。然而，最近十几年来，它们一直致力于发掘和创造全新的或至少是尚未被投资者识别到的价值源泉。它们在持续价值创造方面所做的努力极为艰辛，面临着巨大的挑战。
沃尔玛的早期成功得益于一种聚焦小城镇、以地区为单位构建密集零售店网络的策略。在这些小城镇内，沃尔玛不仅是唯一能够提供折扣商品的零售商，而且拥有能支撑密集而庞大的零售店网络的地区性物流体系，再加上广告、定价和信息技术的投资，这一切确保了它的低成本定位以及零售店的库存契合当地需求。沃尔玛的持续成功战略在很久以前被投资者通过其股票价格给予了认同。然而，在之后的13年里，一直停滞不前。直到近几年，才重现1999年的辉煌。要快速提升其市场价值，沃尔玛就需要找到一种能够获得全新的、超乎期待的增长源泉，比如展现出全球实施大规模盈利性扩张的能力。
西南航空在过去数10年中保持了一个优势的、成熟的战略地位。与沃尔玛相似，为了区别于同行业竞争对手，西南航空整合了彼此高度互补的各项活动，这使它获得了竞争对手无法复制的战略地位，实现了差异化的成本优势。然而，西南航空的股票价格停滞不前也竟达10年之久。自2000年12月公司股价突破每股22美元之后，直到2014年才又回归到同一水平。最近，燃油价格的下跌推高了对整个航空业的估值，但在这之前的15年内，市场一直在期待一个崭新的、超乎期待的增长源泉。
戴尔在20世纪90年代所确立的优势早已成为明日黄花。通过实施一整套独特的经营举措，戴尔曾经急剧压迫零部件合成品库存，避免了至少每月5%的折旧损失。通过削减这些费用，戴尔获得了持续的成本优势，其竞争者难以复制，戴尔的资产总额因此获得了急速增长。迈克尔·戴尔曾说，在你发展最快最好的时候，发展就是最大弱点。确实，面对戴尔公司“缺乏经理人”的窘境，迈克尔·戴尔最终也无法摆脱投资者对于全新的、超乎期待的价值增长源泉的期待。这是所有企业的难题。
曾格教授指出，这三个案例传达了同一个观点：通常被视为高明的商业战略带来的竞争优势并不能保证持续价值创造，而这才是大部分企业及其股东的终极追求。沃尔玛、西南航空和戴尔公司都在为突破它们现有的极具价值的战略地位而苦苦挣扎，试图按照同样的逻辑另寻出路。持续价值创造的需求，使得战略家的工作变得异常艰难。不仅如此，诸如沃尔玛、戴尔和西南航空等企业所建立的强大竞争优势，往往最终会演变为一种束缚。正如迈克尔·波特所指出的：“追求增长的努力会模糊的特性，制造妥协，降低适应性，最终损害竞争优势。事实上，对增长的需求会对战略造成威胁。”
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通常，战略定位理论不仅不能为企业寻找价值创造的新源泉提供有效指导，而且战略定位思想本身并不鼓励价值增长，因为这会威胁到企业已经形成的战略定位。但是，投资者总是追求全新的、超乎期待的价值，而且这种全新的价值必须能够带来复合型增长：明天的惊喜一定要超越昨日的辉煌。过去的业绩所建立的期待，定义了现在的价值。如果这种期待值足够高，就会使当前完成业绩增长的任务变得异常艰难。以往在持续价值创造方面获得的成功，并不能为未来业绩提供指导。然而，以“卓越企业”为主题的商业畅销书会选择一些典型企业，宣扬它们的成功历程：这些企业或成功地为股东创造了价值，或通过其他措施保持了高水平的财务绩效。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中考察了二十世纪六七十年代作为成功的价值创造者的43家企业。他们列举了这些公司的共同点，尽管他们所提出的一些理论原则和实践经验为市场所认同，但这些公司在该书出版后的业绩表现证实了持续价值创造令历史上表现优秀的管理团队不堪重负。自1984年开始，也就是该书首版不足三年的时间，这些“卓越企业”不断下滑的业绩，甚至引起了热门媒体的注意。在同一年，《商业周刊》报道几乎1/3的“卓越企业”陷入了严重的财务困境。
1994年，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯出版了《基业长青》一书。他们运用一个简洁的框架，将18家长寿型且被CEO看好的公司和另外18家长寿型但不被CEO看好的公司进行对比。在该书出版时，被看好的公司的之前业绩确实可圈可点，但该书出版后，这些公司的后续业绩表现就平平，基本接近道琼斯工业平均指数。2001年，柯林斯写了续篇《从优秀到卓越》，同样列举了11家之前15年中市场业绩表现突出的公司。2001~2007年，11家公司中的三家市值锐减，一家停滞，一家被收购。再一次，这11家公司的整体绩效跌到了道琼斯工业平均指数的水平。
这个发现与麦肯锡的一项研究结果不谋而合：1994~1997年增长率超过15%的公司，几乎半数在接下来的十年中增长率不超过5%。尽管这些公司的经营困境无法抹杀它们过往的辉煌业绩，但这的确生动描述了一个事实：对一家公司而言，即使过往取得了令人瞩目的成绩，持续创造价值也绝非易事。竞争优势是战略的一个核心概念，但随着商业、科技和社会日新月异的进步，竞争优势变得越来越短暂。新的进入者利用完全不同的模式和难以想象的低廉成本将行业巨头拉下宝座，这种事情屡见不鲜。
于是，研究者将焦点转移到发展“动态战略”上，希望它能够帮助企业在这迅速万变而竞争惨烈的市场环境中取胜。然而，动态战略也遭遇了滑铁卢。因为研究最终认定，战略不过是对客户需求变化作出快速反应而已。事实上，战略绝不应被简化为一种反应，指引方向才是战略的实质。企业制定战略，因为它们视自己正在进行一段旅程。在不确定的环境中，培养应变能力关乎企业存亡，对于更新已近风烛草露的竞争地位很关键，但它并不能代替战略本身。
除动态战略外，战略的另一主流观点——“后竞争优势”观也遇到类似问题。该观点认为，在不断变化的商业世界里，企业需要通过试验探索成功的路径。流程很简单：开展试验，取得反馈，然后据此行动。该学派认为，相对于思考的过程，快速行动才是最终决定成败的关键。与反应能力类似，开展试验也是持续创造价值关键。然而，试验本身或多或少具有随机性，它能够揭开持续创造价值奥秘的可能性非常低。
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有效的试验能够验证理论，有效的战略试验和有效的科学实验一样需要科学理论的指导。基于此，曾格教授提出了他的“公司理论”。曾格将“公司理论”定义为一套逻辑，企业管理者反复利用这套逻辑从一系列资产、活动和资源的整合中，识别出哪些能够为公司创造价值的互补性组合。公司理论提供了一个预测性框架，帮助公司判断不同的战略行动如何在可预见的未来为其创造价值。公司理论通过允许强有力的思想试验和反事实推理，使公司能在作出昂贵投资决策之前就预测到战略结果。一个公司理论必须是有效且独特的，这样才能指引企业走一条竞争对手想象不到或无法仿效的发展道路。
公司理论从三方面概括企业管理者的视野：第一，它提供一种富有远见的前瞻视角，帮助企业预测相关行业、技术和顾客需求的未来发展趋势；第二，它提供一种富有洞察力的内部视角，帮助企业识别其所拥有的具备持久独特性的资产、资源和活动；第三，它提供一种富有创造力的交叉视角，帮助企业识别各种存在于企业内外部资产、活动和资源之间的互补性模式。这就是战略的三个视角：前瞻视角、内部视角和交叉视角。曾格教授以迪士尼为例说明战略的三个视角。
曾格教授赞赏沃尔特·迪士尼创造了“迄今为止最伟大的理论”。1923年，迪斯尼兄弟沃尔特·迪斯尼和罗伊·迪士尼创立了沃尔特·迪斯尼制作公司。得益于迪斯尼兄弟动画相关的艺术、技术及制作技巧的不断改进，公司很快发展为世界上屈指可数的优秀动画片制作公司。然而，直到二十世纪四五十年代才逐渐提出后来被誉为他最伟大创造的公司理论，该理论详细描绘了迪士尼公司如何在娱乐行业持续创造价值的图景。
沃尔特·迪斯尼的理论明确了公司的业务构成，描述了资产和资源之间的关系，并指明了公司当前和未来的投资路径。他把他的理论形象的绘制成一幅图，该图描绘了一系列与娱乐相关的资产，包括图书发行、音乐制作、杂志发行、漫画书制作、主题公园及一些周边产品生产授权，这些无一不是以电影尤其是动画电影制作为核心展开的。这幅图形象反映了迪士尼的不同业务与资产之间的协同促进关系，这些业务大部分都与核心业务动画电影制作直接关联。漫画书扩大了电影的影响力，而电影为漫画书提供素材；主题公园“迪斯尼乐园”为电影提供宣传，而电影又反过来提升主题公园的知名度。电视节目为音乐提供宣传渠道，电影为音乐制作奠定基调和提供灵感。这幅图不仅仅是对资产的简单列举，更重要的是，它直观地表现了不同资产之间紧密的互补关系，因而每种资产或活动的价值都能通过这种联系得到提升。
迪士尼的理念可以概括为，“迪斯尼相信，那些在栩栩如生的虚幻世界中创造出来的、通过动画呈现出来的高贵迷人的角色，对儿童和成年人都有巨大而持久的吸引力。迪士尼通过创作家庭友善的动画和真人电影，并在此基础上投资一些既能为电影中的卡通角色和形象提供支持，又能从中获取价值的娱乐资产，形成一种竞争者无法企及的能力，从而创造持续价值、实现增长。”
沃尔特·迪斯尼关于价值创造到公司理论包含了几个关键要素。它明确了一种极具价值而又独一无二的资产，还识别出所有资产之间的互补关系模式，并且对行业的未来发展趋势进行了隐晦而形象的描述。最重要的是，它并非仅仅明确了公司的市场定位，而是为公司未来数10年可能涉足的投资领域勾画了一幅路线图，开辟了持续价值创造的成长道路。在这套理论指导下，公司持续发现和安排新产品生产、服务提供、资产投资等活动。终于，迪士尼凭借定价和成本优势创造了卓越的市场业绩，证明了该理论的巨大成功。沃尔特·迪斯尼关于价值创造的理论为迪士尼公司价值创造型的增长模式绘就了一幅蓝图，从而使公司在其去世后的几十年里仍然从中受益。这是一个卓越的现实例证，证明了一位高明的领导者所创建的公司理论有着强大的号召力，能使其继任者自觉承其遗志以保基业长青。
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有效的公司理论包含对行业发展的态势的理解与判断，这可能是对未来客户品位和需求的预测，也可能是对相关技术未来演化轨迹或竞争对手未来会采取行动的预判。前瞻视角能够帮助企业判断哪些资产、资源和活动在可预见的未来会是有价值的。人云亦云的前瞻视角不但会由于竞争激烈而抬高资产的市场价格，使企业的战略活动付出高昂的代价，更严重的后果则是使企业因缺乏独特性的无法获得竞争优势。
沃尔特·迪斯尼的前瞻视角是，家庭友善的视觉虚幻世界具有广泛的吸引力，而这种虚幻世界能够通过动画得到充分表达。尽管不乏竞争对手，迪斯尼却是唯一一家成功预见到该行业的巨大潜力，并作出相应投资的企业。不同理论的预测精确度显然是不同的，富有远见的前瞻性思考能够帮助企业更大程度地从战略试验中创造价值。因此，判断公司理论是否有效的，第一个准则就是，它是否提供了判断有关战略选择之未来价值的前瞻视角。
有效的公司理论能够将公司独有的资源、活动和资产识别出来。如果竞争对手拥有同质性资产，它们就可以轻易复制你的战略活动，从而破坏前瞻视角所蕴含的价值。因此，有效的公司理论是具有专有性的，它体现的是对组织现存资产和活动的深刻理解。它将那些稀缺的、有别于竞争对手的、有价值的部分识别出来。就像史蒂夫·乔布斯那样，他认为设计是在个人电脑领域创造价值所需的最关键的内部能力，因此他坚持对整个封闭系统实行完全控制，保持对苹果公司的技术和其它任何与之兼容的软硬件设备的绝对支配。
迪斯尼的关键内部视角就是找到这部分资产、资源和活动，包括它通过率先大量在动画制作领域投入形成的绝对领先地位，以及创作经久不衰独一无二的卡通人物形象的能力。因此，判断公司理论是否有效的第二个准则是，它是否能够识别出公司独有的有价值的资产、资源和活动，从而帮助公司实施仅适用于它自身的独特战略活动。
有效的公司理论会对公司可利用的资产、资源和活动之间那些能够产生价值的依赖关系作出描述，尤其是可以揭示那些能与公司的独特资产和能力互补的资产、资源和活动。交叉视角是为了追求互补性，即追求不同要素互相协同实现价值提升的关系，它明确了价值创造的途径。这一原则适用于所有形式的价值追求设计。因此，发明家意识到了马车、自行车和内燃机之间的互补关系，从而发明了汽车。他们认识到，四轮马车提供驱动装置，内燃机提供动力来源，自行车提供传动装置，三者相结合，将会产生更大的价值。
对迪斯尼来说，其公司理论中的交叉视角帮助公司更好的筛选外部投资机会(主题公园、图书、音乐、酒店，游轮等)，这些投资对迪斯尼在电影尤其是动画电影中创作的那些独一无二的角色进行挖掘，使其最大化地产生价值。创造持续价值所面临的最大挑战是对那些能够创造价值的互补性资产、活动和业务组合进行反复安排和利用，由此看来，公司理论的交叉视角显得尤为重要。因此，检验公司理论是否有效的最后一个准则就是，它能在多大程度上揭示公司内外部可利用的资产和资源组合的价值。
伟大的指挥家赫伯特·冯·卡拉扬热衷于马术，他喜欢以自己的职业与这项运动进行比较。他曾说，指挥交响乐，正如指导马匹跨越障碍：“你不能代替它们跳过栅栏，你必须指导它们沿着正确的方向前进。”一个力求让组织超越竞争优势——沿着可持续创造价值轨迹前进——的战略领导者，他的任务就是做一名技巧娴熟的作曲家和指挥家，看到他人无法察觉的价值，不断以合适的节奏和动作来组合活动和资产。如果能成功做到这些，投资者自然不断对他报以热烈的掌声。