“商人”模式，终成挽歌 | 车城·灰幕

文丨王小西

编辑丨小叮当

“红顶商人”模式的运作，是力帆汽车最大的“坑”。

“尹总是一个特别有感染力的人。”对于力帆实际掌控人尹明善，力帆股份现任董事长牟刚如是评价。但是，这并不能遏止力帆从2010年上市的高光时刻开始，在汽车行业日渐式微的衰退，就像尹明善日渐老去的身影。

不过即使尹明善退位，给外界的印象是他仍然牢牢控制着力帆，就像去年那段他在午夜弹琴唱着《在这里》视频的预示，这位开明专制的“君王”迟迟不肯离开他的“铁王座”。

而在力帆的大本营重庆，汽车公社调查后发现，已经看不到一家力帆汽车的4S店，这对于一家车企来说意味着什么，不言自明。虽然多元化产业依然能够强劲支撑着力帆的现在，但是类似力帆这样的弱势品牌其发展模式已经看不到任何希望。

“商人”思维

有业内人士说过，“坦率地讲，力帆根本没有管理可言。”本以为在摩托车市场做得风生水起，这么成功的经验移植到汽车上来，至少管理上不会有大问题，不过透彻了解力帆，就会明白，掌舵人的“商人”思维，左右了力帆的企业行为，最后还是异化为了商业行为。

而且尹明善个人的好恶决定了资金的流向。比如，重庆力帆俱乐部，尹明善苦心经营16年，资金投入8个多亿，但是结果呢？以尹明善多年的经营，力帆在重庆的能量难以想象。不过，虽然力帆对外一直以振兴民族工业自居，但其商业模式的做法，一边变成了厂房拆迁坐享地价升值，一边成立共享租赁公司盼达，进军新能源却被国家宣布骗补。

摩托车，房地产，汽车，金融……力帆摊子太大，造车变得毫无动力。力帆对内的操作实际上是商业运作模式，对外显示的则是家族管理模式。而且最奇怪的是，对于家族式管理来说，顺位继承是最自然的了。父亲打下的江山，儿子来继承光大，比如现代的郑梦九传位给郑义宣。但在力帆，就很有意思了，尹明善的儿子“精彩哥”尹喜地在2012年就退出了汽车板块的管理层。

家族管理模式不好吗？未必。至少尹喜地要比尹明善更喜欢汽车，而且是顶级的布加迪。据悉，离开原因在于他跟父亲在一些问题上存在分歧和束缚。在力帆首款SUV力帆X60研发过程中，当时负责的尹喜地还对该车型外观设计多次提出个人建议，“表现出对汽车研发制造的精通与严谨”。只是，也许是“性格决定命运”，一方面是尹明善骨子里的“红顶商人”情结，一方面是连自己的儿子都不能放手，更遑论其他了。

时间到了2017年11月3日，在力帆股份工作了19年的“老人”，48岁的牟刚成为力帆股份的董事长。不过看起来是职业经理人掌舵的模式和样子，但是他面临的，依然是“垂帘听政”。

对于牟刚的个人表现，尹明善表示，“牟刚到力帆的这19年，可谓看着他成长，刚来的时候是大学生，只能当一般员工。现在成长起来了，有环境的因素，更主要是他本人的能耐，力帆曾经在好几年，一半以上的利润来自牟刚先生的创造。”而牟刚是尹明善当初发掘的三位海外人才之一，算是力帆内部成长起来的人才，但他并没有合资公司工作的任何经历。而且所有的能力，都在尹明善的眼界之内。

这正是力帆的悲哀之处。不是没有外来的人才，但是最终要么不能在这里扎根，或者就异化了。《新“红顶商人”尹明善》中就讲过，“许多中高层干部也都愿意让自己的亲属到这里来工作，于是在集团内部形成了大大小小几十个外来人员家族。”

据知情人士透露，力帆的技术高管平均一年半一换，曾经有位通用退下来的高管，尹明善亲自请了两回，但每次都干不到一年，都被内部挤兑走了。内部的项目小组也是立了撤，撤了又立，有的车型三番五次重启，就因为上面负责人变动太大，变得无法掌控。

实际上，力帆重要的岗位，基本都是家族成员。这种家族式的管理方式，可以对照的一个例子是华泰集团，华泰汽车在近十年里换了八任总经理，销售总经理更是换了十几个，而且华泰的主业也不是汽车板块。

从格局和模式上来看，虽然力帆股份早在2010年11月25日就登录A股，但是比奇瑞更先上市的力帆，从来没有成为一家可以规模化运作的有现代制度的汽车公司。从2008年开始的十年黄金窗口期，也被白白浪费了。当时喊得最响的口号“力帆三件宝：出口，创新，信誉好”，现在依然无力地贴在力帆的厂房墙上。而现在的力帆，开启了“卖卖卖”模式。

避不开的“坑”

虽然尹明善也不仅一次在公开场合向媒体透露：“交班问题是团队问题，并不是单纯地交给儿子、女儿或者其他人就行了，要做成百年老店，就必须引进现代企业制度，像美国福特公司一样依靠团队。”但在实际做法上，却有各种掣肘，最后的决策权还在尹明善。

而重要的是，福特的家族式管理，是建立在百年基业的基础上，从最开始的T型车，福特就是汽车行业的顶级选手。而力帆在技术上没有任何优势。而且，力帆号称“重庆汽车产业培训基地”，技术人员能干五年以上的很少，“但凡有点能力，有点上进心的都跳槽了，长安，福特，北汽，潍柴，到处是力帆人。”

而对于家族管理模式的弊病，与尹明善同为“重庆摩帮”的巨头左宗申心知肚明，2000年左右他就总结出家族经营的三大缺陷：家长式的独断专行决策，容易导致企业投资的随意性与非持续性；企业投资主体的单一性，则制约着企业规模的进一步扩展，而没有投资主体的多元化，则很难建立规范的法人治理结构；而且，人才机制的局限性，限制了企业对人力资源选择的范围。

从2000年开始，左宗申就进行了大刀阔斧的“内部改革”。根据他所设计的“所有权家族化、经营权社会化、股权公众化”的思路，进行了大幅度的调整。左宗申把家族内的四位副总裁送进了董事会，让他们只当“翘脚老板”，经营业务则由他物色的高级职业经理人掌控。而2002年的宗申集团“兄弟分家”事件，更使得左宗申在管理模式上，很早就避开了尹明善的“坑”。

而除了家族管理模式的痼疾，再加上背后的“商人”模式不改变，力帆就像被捆绑住手脚的人，再也无法腾飞。当时刚上任的牟刚在谈及力帆股份的未来发展规划时，曾表示，未来公司将有两大战略，一是新能源战略，二是全球化战略。理想很丰满，但是一年多过去，我们看到的力帆还是越来越无力。

作为国内最早一批开发锂电池电动汽车的车企之一，力帆股份战略上还犯了巨大失误，将筹码都压到了能源站和换电模式上，后来又因为电池与车辆数量不符而被打上“骗补”的标签。没有了出路的力帆，最后只能以6.5亿元卖掉一张汽车生产资质给李想的车和家来救急。

数据显示，“骗补”风波后，力帆新能源开始出现断崖式下滑，而在失去市场地位与销量的同时，力帆另辟蹊径“蹭热点”宣称开发氢能源汽车，这几乎宣告了力帆的终结。而在力帆重金投入的汽车共享平台——盼达租赁，其背后的重庆盼达汽车租赁有限公司，是由尹明善家族的重庆力帆控股有限公司控股60%。但是细究盼达租赁就会发现，形势并不如其对外披露的那样乐观。

失去先机、失去品牌、技术缺失，寄希望于“蹭热点”共享租赁，或者开发遥遥无期的氢能源汽车，这是目前很多弱势品牌“最后的稻草”模式。力帆还能否“雄起”我们不知道，但是随着股比开放信号释放出的市场大变局的到来，弱势品牌的生存窗口已经关闭，快要GAME OVER了。

本文节选自《汽车公社》杂志5月刊封面故事。

比天空更辽阔的……

王小西