保险百万代理人流失的背后，30年的剥削，只强调销售，却无视代理人利益分配。
“四梁八柱”完全套用”传销”架构，先原故后朋友杀熟套路。
摘 要
近期，寿险保费收入增速放缓、保险代理人队伍流失、增员难、收入下降成为行业的热门话题。有统计显示，保险代理人年流失逾百万。有的公司提出要深化改革，有的公司提出要“清虚”，有的公司推出转型发展，也有人提出代理人队伍发展进入了拐点。
其实，队伍流失也好，收入下降也好，都是表面现象，深层次的问题是，自引入个人代理人营销模式的30年来，我们只注重代理人的销售方式，并没有深入地研究这种营销模式的经营和管理，只强调提升代理人的销售能力（生产力），却没有重视代理人利益分配（生产关系）与销售能力之间的协调。
所以，解决代理人队伍增员、流失、收入低等问题，还需要从解决深层次的问题入手，还需要重新认识代理人队伍的特点，了解促进代理人队伍发展的驱动因素，了解影响代理人留存的因素以及代理人队伍发展的基本规律。
代理人队伍的特点：
靠利益分配维系团队
（一）寿险产品靠推销
人寿保险发展已经有一百年多年的历史了，但在世界发达和比较发达的市场，人身保险产品仍然主要靠人推销。一是保险需求是潜在的，需要靠人去激发购买者的“欲望”。二是人们购买人寿保险的主动性很低，需要有人去游说、劝说，让人直面风险。因而有人把销售人身保险产品总结为靠“一张嘴（劝说），卖一片纸（保险单）”。三是人身保险产品是一份契约，法律条文、专业术语很多，一般普通大众很难看懂弄通，需要保险专业人员去解读，由此才有了保险“靠推销”的说法。
（二）代理人按销售结果获取报酬
寿险产品“靠推销”，便产生了保险中介机构和保险代理人这个职业。代理人与保险公司签订的是委托代理合同，依据保险代理行业的特点，保单销售成功后保险公司依据收到保费按一定比例支付给代理人报酬。也就是说，寿险公司并非是对代理人的所有劳动都支付报酬，只是对有成果的劳动支付报酬。代理人日常工作是寻找客户，推销人寿保险公司的产品，但是，并不是每天、所有的推销活动都能取得成果。代理人只有在成功地说服投保人购买了人寿保险产品后，保险公司才支付给代理人劳动报酬。如果代理人的推销不成功，代理人的劳动是一种无效劳动。所以，代理人推销的保单越多，自己获得的劳动报酬越多。
（三）代理人队伍靠主管招募建立
寿险产品“靠推销”，自然就需要庞大的代理人队伍。由于代理人与保险公司是委托代理关系，因此，代理人队伍不是靠公司“招聘”，而是靠主管“招募”发展壮大的。代理人根据保险公司委托授权，在市场上招募新的代理人。当新的代理人达到保险公司合格代理人要求后，相互之间建立起招募与被招募的关系，招募者成为主管，被招募者成为其下属业务员。主管招募的人数以及留存的人数越多，主管的队伍就越大。个人代理人队伍就是这样靠各级主管招募建立、发展起来的。
代理人之间的这种招募关系具有一种“血缘”关系，它与劳动关系下的招聘员工不同之一是保险公司不能随意调动、调整代理人。代理人除接受保险公司的基本培训外，最主要的是在日常的推销工作中接受其上级主管的具体指导，他们在上级主管的言传身教中走向成熟。这期间，主管对所属代理人培养进行了一定的知识和技能的投入，这种投入通过从代理人业绩中提取管理津贴的方式得到补偿。
（四）队伍靠利益分配关系维系
维系代理人队伍的核心是各个层级利益分配关系。主管招募形成代理人队伍在公司基本制度、政策框架下“自主经营”的管理模式，即由营销主管招募销售人员，组织、实施公司的销售计划，按销售业绩提取报酬，实行团队自主经营管理。而维系这种管理模式的基础是保单销售后的利益分配关系，具体而言就是代理人的销售利益、增员利益、管理利益、育成利益和福利利益。
销售利益，是指营销人员从销售业绩中直接提取的个人利益，主要包括直接佣金、销售业绩奖励、保单继续率奖； 增员利益，是指营销主管增员的能够获得的利益，主要包括增员奖和赋予权；管理利益，是指营销主管对团队管理能够获得的利益，主要包括管理津贴、职务津贴、业绩奖；育成利益，是指营销主管育成下属团队与自己同级或超越自己职级所能获得的利益，主要包括育成奖、育成管理津贴；福利利益，是指公司给予营销人员、营销主管的福利保障制度，主要包括：团体人寿保险、团体意外伤害保险、团体健康保险和养老年金保险。
如果说代理人或营销团队的销售能力是生产力的话，那么，代理人的利益分配就是生产关系。生产关系要适应生产力的发展，这是经济学中最基本的原理。
团队发展的核心驱动力：
主管利益
驱动代理人队伍发展的核心动力是主管利益。主管的利益主要有招募利益、管理利益和育成利益以及其他奖励。
（一）增员利益。
通常，增员利益主要有增员奖和赋予权。
1、增员奖
增员奖是对主管招募新人给予的一种报酬奖励，属于主管增员的直接利益。增员奖的支付方式有固定金额法和变动金额法。
固定金额法：只要招募了新人，不管新人是否有业绩，就给予招募者一个固定的金额作为奖励。
变动金额法：增员奖的发放与被招募者的业绩（一般是FYC）挂钩，在一定时期内（如6个月），按被增员者业绩的一定比率核发。
2、赋予权
赋予权，是指上级主管或招募者享有所招募代理人离司后，其有效保单的续期佣金和客户资源再开发的权利。赋予权是寿险公司代理人制度特有的一种利益转移方式，是基于代理人队伍血缘管理关系，主管对被招募者有过“付出”，因而理应得到的“回报”。
正常情况下，主管招募新人除了获得增员奖，还能享有被招募者销售业绩带来的一系列管理利益，形成一个按时间顺序排列的利益链。（见下图）
只要被招募者一直留存，主管的管理利益就能够得到保障。但如果被招募者离司，其所经手仍然有效的保单就成为“孤儿保单”。保险公司对“孤儿保单”的不同处理方式，对主管招募利益的影响不同。
如果采用赋予权方式，“孤儿保单”归招募者或主管，主管原有利益链不断，不仅可以继续享有管理津贴、职务津贴和业绩奖，而且还可以通过享有赋益权进一步获得招募利益，使主管实际得到的利益不仅没有因为下属离职而减少，反而有所增加。被招募者离司时业绩越大，主管获得的赋予权利益越多，主管不仅增员的动力也就越大，管理督促业务员提升业绩的动力也越大。日积月累，许多主管本身靠这种赋予权制度积累了大量的客户资源，形成长期稳定的收入，有利于主管队伍的稳定。见下图所示。
这种靠内在利益机制激励主管增员的方式，被称为制度增员，即靠“基本法”制度激励主管积极主动增员。市场上说代理人2:8理论，即20%的代理人掌控着80%的客户资源或80%的业绩，其中赋予权制度是造成这种状况的主要原因之一。
如果采用非赋予权方式（其他各种方式的统称），将“孤儿保单”通过行政手段划给第三方（如收展人员），则主管招募的“利益链”也就随着被招募者的离司而被中断，即随着“孤儿保单”被划走，离司人员的业绩也将从主管团队被划走，主管对离司代理人原来能够提取的业绩奖、管理津贴等都不能再提了，直接导致主管的收入减少。在这种情况下，由增员给主管带来的利益大打折扣，多数主管不会再积极主动增员。如果这种情况严重，绝大多数主管的想法是：既然招募新人利益得不到保障，还不如自己去做业务。见下图所示。
按照代理人队伍的特点，代理人流动是正常的，由此产生“孤儿保单”也是正常的，但是，采用何种方式处理“孤儿保单”产生的效果却不同。增员利益与管理利益有内在联系，主管是否有增员动力，不仅取决于是否有足够的增员利益，而且还取决于是否影响自己的管理利益。
一般情况下，设置增员奖是必要的，但保证主管增员利益是必须的。赋予权是主管增员根本利益，增员奖是补充利益。赋予权是主管增员的长期利益，增员奖是短期利益。赋予权利益是基本法制度性支出，增员奖更多的是机构费用性支出。
对于增员乏力，保险公司首先应该检讨基本法对主管的增员利益是否有保障？如果没有增员利益保障，主管当然也就没有增员的积极性。
其实，“增员难”都是相对的，只要增员利益足够，主管就有增员的动力。有了足够的增员动力，对营销主管来讲什么难题都不是问题。
（二）管理利益。
主管的管理利益主要有管理津贴、职务津贴和业绩奖。
1、管理津贴
管理津贴是寿险公司向各级主管支付管理团队的报酬。一般管理津贴并不与保费收入挂钩，而是按主管所辖下属首年保费佣金额（FYC）的一定比例按月计算发放，因此，主管所辖下属首年业绩越好，获得佣金越多，主管的管理津贴也就越多；否则，就越少。主管与所辖下属这种“利益共同体”，能够有效地激励主管督导下属努力达成或超额达成业绩，以使大家共同获得更多的收入。
2、职务津贴
职务津贴是对主管按不同职务发放的一种管理报酬。职务津贴有固定金额法和变动金额法两种形式。固定金额法是按主管职级确定固定的金额发放；变动金额法是按所辖团队业绩的一定比例发放。
3、业绩奖
业绩奖是给予主管指导下属发展业绩的报酬。主管所辖团队业绩达到一定基数以后，按一定比例，参考团队举绩率/继续率计算给予业绩奖。业绩奖实际上就是主管的季度（如果三季度支付）奖或年终奖（如果按年支付）。
4、团队业绩与管理利益
对于营销团队各级主管而言，其收入由两部分构成：一部分是自己销售保单的收入，即销售利益收入，另一部分是管理利益（包括增员利益）的收入。
保险公司对不同职级主管的收入导向应该不同。
职级越低，其销售利益占总收入的比例应该相对较高。因为低层级主管团队人力少，通常业绩规模也小，虽然提取的管理利益比例相对较高，但能够提取的绝对额还是很少；另一方面，低层级主管带新人或管理团队都是直接面对市场，也需要他们不能脱离市场，自己要直接体验市场。
职级越高，管理利益占总收入的比例应该越高。因为营销主管的职级越高，其管理团队的职责越大，承担整个团队的业绩的责任越大，因此，其管理津贴、职务津贴和业绩奖应该成为其主要的收入，甚至全部的收入。主管的管理利益是以团队销售利益为基数，是正相关。因此，团队销售业绩越大，主管管理利益就越多。
主管要想把管理利益做大，就必须把团队业绩做大。所以主管日常主要的职责之一就是管理、激励、督导团队提高销售业绩，给自己创造管理利益的基础，或者说把自己管理利益的基数做大。
如果职级较高人员收入占比中销售利益占比相对较高，那说明公司的利益分配导向可能出了问题，管理利益收入不能满足较高级别主管的收入预期，他们就会不关心团队的业绩，甚至放弃对团队的管理，而去自己销售保单获取直接佣金。这样的结果必然是团队业绩低迷，公司业绩低迷。因此，公司应该设计合理有效的管理利益分配关系，通过管理利益分配机制引导底层主管积极增员并督导下属销售保单，引导中高级主管把主要的精力放在团队管理上。
5、增员利益与管理利益
先有增员利益，后有管理利益。主管增员的动力是既要获得增员利益，也要获得更多的管理利益。所以，先有增员利益，后有管理利益。
增员利益与管理利益正相关。增员的利益高，主管增员的动力就足，队伍就发展。队伍越发展，销售业绩越高，管理利益就越大。否则，亦然。所以，增员利益是队伍发展的核心利益。
低级主管收入相当一部分是增员利益和管理利益。因此，低级主管的利益导向主要体现在增员和管理上。中高级主管的管理利益收入应来自管理的各个方面，而不是突出的某一方面。管理利益收入在总收入的结构中，职级越高，管理利益收入占比应该越高。
（三）育成利益
育成利益，是指营销主管将下属团队培养成与自己同级或超越自己职级所获得的利益。通常主要包括分离补偿和育成奖。
1、队伍的分离
所谓队伍的分离，是指主管与已经升至与自己同职级的被招募者脱离所属关系，解除管理关系。如下列图示。
分离是营销队伍内相关管理层级之间利益关系的重新调整。分离导致原主管团队人数、业绩减少以主管收入的减少，直接影响到原主管的切身利益。但是，没有团队的分离，就没有代理人队伍的组织扩张。增员是团队自身队伍的发展，如从5个人发展到8个人，分离才是队伍的组织扩张，如从一个团队发展成两个团队。因此，增员是必要的，分离是必须的。但是，分离必然会造成原主管利益上的损失，而且职级越高的团队分离，对原主管的利益影响越大。越是职级高的团队，越难分离。
2、分离补偿
分离是必须的，因此各个保险公司都会采取对原主管进行补偿的方式促进分离。常用的补偿方式主要有育成管理津贴和育成奖。
（1）育成管理津贴。育成管理津贴，是指原主管继续享有分离团队的管理津贴作为一种分离补偿方式。育成管理津贴有两种支付方式：共享津贴方式和分别享有津贴方式。
共享津贴方式是原主管与新晋升主管共享同一职级管理津贴，通常各占50%。这种方式虽然公司的管理成本没有增加，但是原主管和新晋升主管的利益都受到影响，对分离的激励力度有限。如下图所示。
（2）育成奖。育成奖是在主管的下属团队达到分离条件时，立即实行分离并对原直接主管给予的一种奖励。如下图所示。
育成奖的支付方式有确定金额法和变动金额法。
固定金额法。育成奖是一个确定的额度，但不同职级奖励的金额不同。固定金额法是一种当期即得利益方式，影响主管的长期利益，对低级主管比较有利。
变动金额法。育成奖在一定时间内（如3年），按新晋升主管团队FYC各年不同的比率（如第一年5%；第二年3%；第三年1%）给予奖励。变动金额法是一种短期的不确定利益方式。
3、育成利益对组织扩张的导向作用
育成奖公平合理有激励作用，能够引导团队快速分离，实现组织扩张。否则，只有队伍发展，而没有组织扩张。因为，没有有效的利益补偿，原主管会想尽一切办法阻止下属的晋升，以维护自己的既得利益。他们不会阻止下属发展业绩，以免影响自己的管理利益，但通常会在晋升考核时点前利用职权削减下属团队主管的人力，让下属主管人力达不到晋升的要求。办法就这么简单。
4、育成利益与管理利益
育成利益和管理利益都是主管的利益，前者来自于队伍的育成，后者来自于队伍的管理。
先有管理利益，后有育成利益。其实，育成利益是对管理利益的补偿，是对主管过去为团队的付出、过去利益的补偿。
没有育成就没有代理人队伍的“组织”的扩张和架构的发展。增员只有队伍的发展，育成是由一个团队变成两个团队、两个团队变成四个团队的组织架构发展。队伍的扩张和组织架构的扩张是队伍发展不同的两个方面，不仅队伍规模要发展，更重要的是组织架构的扩张。如果一个公司代理人队伍只有队伍的发展，而没有组织架构的扩展，就应该检讨育成利益是否有效地保证了原主管的利益。
受“管理幅度”的影响，要想做大队伍，必须要有育成。从管理学上讲，一个人的管理幅度是有限的，能够直接管理的人数是有限的。要达到管理效率的最大化，当队伍扩张到一定规模的时候，就要考虑组织架构的变化，实行队伍的分离，才能保证或维持最佳管理效率。
团队扩展模式：
四种路径的利与弊
2015年，取消代理人资格考试，代理人队伍由资格人力（通过考试获得代理人资格）变成报名人力（报名即可成为代理人），代理人的数量由2015年底的400多万暴增至2017年底的900余万。这种队伍大增，也必然带来大落。从某种角度看，这两年代理人队伍下滑，也有消化前两年暴增的因素。代理人队伍的发展模式对代理人队伍增长、留存都有直接的影响。
归结起来，代理人队伍的发展主要有制度增员、奖励增员、降低标准增员和引进增员四种模式。四种模式各有特点，导致增员的质量不同，因而，对代理人队伍发展的影响不同。
（一）依靠制度发展队伍
依靠制度发展队伍，是指依靠公司“基本法”制度中对增员、育成的激励机制，激发、调动各级销售主管增员、育成的积极性，通过各级主管实现保级、晋级、增加收入，实现队伍自然发展的模式。
“基本法”设计中，增员利益、育成利益都是为促进队伍发展、组织发展而制定的激励性制度，而且增员利益、育成利益不仅具有导向作用，并且是长期的有保障的制度。保险公司应该充发挥这种导向作用实现队伍的有序发展，而不应该不注重基本法制度作用另搞额外、短期的增员奖励活动。
依靠制度发展队伍，一是不需要增加公司额外成本。二是能够形成稳定持久的队伍发展常态。但是，这种模式短期内队伍增长不容易看到明显的成效，需要保险公司经营管理者能够“耐得住寂寞，扛得住压力”。
依靠制度发展队伍，应该是寿险公司代理人队伍最基本、最正常的发展途径。但前提是必须要有“好的制度”。“好的制度”的核心是“有效的利益分配关系”，能够对主管形成增员的动力，能够调动主管主动增员的积极性。
（二）奖励增员拓展队伍
奖励增员拓展队伍，是指通过短期内（如开展增员季活动）对增员者给予一定的奖励，激励各个层级人员都增员，实现扩大队伍规模的模式。通常给予的奖励有固定金额奖励和变动金额奖励两种方式。
固定金额奖励，即只要有增员，不问其是否有业绩，就给予招募者一定金额作为奖励。分为一次支付（增员就付）和两次支付（增员时付一部分，转正后再付余下部分）。由于有增员，立即就有奖励，短期可以见到队伍的快速发展。但这种模式的弊端也非常明显：一是招募者为追求奖励而不顾被招募者的素质；二是容易导致招募者只招人，不“育人”；三是盲目地招募新人，导致新增人员流失率也高；四是不与被招募者的业绩挂钩，公司较难控制支出成本。
变动金额奖励，是招募者与被招募者的业绩（FYC）挂钩，在一定时期内（如六个月），按被增员者业绩的一定比率核发。由于被招募者的业绩是变动的，所以，招募者获得的增员奖也是变动的。这种方式公司容易控制成本，并且是有业绩才有增员奖，致使主管在增员时注重被招募者的素质，而且是业绩越高，增员奖越多，使主管注重对被招募者的后期辅导和管理。但是，因为奖励金额不确定，激励性相对不强。
通过额外奖励增员者的方式实现销售队伍短期内快速发展，实际上是一种短期的队伍发展行为。短期看队伍发展有一定发展成效，但长期看弊多利少。这种模式使用多了，会使主管产生与公司的博弈，导致公司正常增员不足。
（三）降低标准扩充队伍
通过降低标准扩充队伍，是指通过短期内降低招募标准，促进销售队伍快速扩张的队伍发展模式。降低标准包括：降低增员的“门槛”，如将制度规定只有主管级别以上人员才能增员降低为业务员就可以增员；降低入司的“门槛”，如将制度规定的被招募者“大专”学历降低为“高中”；降低考核（合格）标准，如降低新人转正FYC标准。
这种增员模式虽然扩大了被招募者的范围，可以调动低级增员的积极性，公司也不需要较大的投入，但是，降低了招募者增员的条件，降低了被招募人员的整体素质，起结果必然是代理人数量增加了，但新增人员整体素质的下降了，不仅带来后续留存率低，也必然影响销售业绩，出现“人力增长，业绩不增长”的状况。
（四）“引进”同业壮大队伍
通过“引进”同业壮大队伍，是指从同业公司“引进”成建制或部分团队，实现销售队伍的快速发展。
这种模式，一是可以快速壮大自己的营销队伍；二是可以立即形成较强的销售能力；三是可以减少培训成本；四是对竞争对手有一定的打击。
但是，这种模式的弊端也非常明显：一是存在公司文化的差异，需要“引进”团队与原有团队融合；二是对原有各层级主管人员都有一定的冲击，会引发内部的不平衡；三是大多数情况下需要支付“引进”成本；四是可能有法律风险；五是可能引发同业公司之间的“恶性竞争”。
四种队伍发展模式各有利弊，但终归体现的是队伍发展的基本思想不同。是依靠基本制度机制促进队伍的发展，还是依靠短期的行政行为促进队伍的发展，其结果也不然不同。短期的行政行为可以刺激队伍实现短期快速发展的成效，但实践证明终归不能建立持续健康发展的队伍。
代理人留存因素：
收入、培训、企业文化
（一）收入
影响代理人收入的有三个直接的因素：
1、直接佣金与间接佣金
个人代理人的佣金分为直接佣金和间接佣金。直接佣金是保险公司向销售保单的代理人直接支付的报酬；间接佣金是保险公司向代理人各级主管支付的管理报酬。
直接佣金是所有销售保单者都可以获得的利益，基本上是在整个营销管理层次最底部那一层销售人员能够获得的利益。间接佣金则是各级营销主管的利益。在实际的佣金分配中，直接佣金和间接佣金有不同的导向作用。直接佣金高，意味着销售获得分配的佣金多，能够充分调动各级人员销售保单的积极性，但可能去增员、去管理团队这些事情就相对不那么吸引人了；反之，间接佣金高，意味着管理人员获得分配的佣金总量相对高，占绝大多数的销售人员能够分配的佣金总量就少，底层销售人员的人均收入也自然就会减少。
所以，根据公司的销售策略，在直接佣金与间接佣金之间不断地调整平衡点，实现佣金分配在直接佣金（销售利益）和间接佣金（管理利益）之间相对“公平”，才能保证底层销售人员的收入水平，同时也能激发各级主管管理团队的积极性。
从我国寿险头部公司的经验数据看，绝大多数寿险公司直接佣金与间接佣金的分配比例在65-70%：30-35%，即直接佣金占65-70%，间接佣金占比30-35%。
2、佣金支付方式
佣金支付方式对代理人收入的稳定产生直接的影响。理论上讲，代理人成功销售一张保单，其获得的佣金就已经是一个定数，但保险公司支付方式不同对代理人收入有着不同的影响。
保险公司对代理人佣金有两种支付方式：一种是首年付佣法，即对每一张保单只支付第一年的佣金。另一种是续年付佣法，对每张保单连续支付若干年佣金。“连续支付若干年”又分为有年限和无年限。有年限，即有确定的支付年限；无年限，即支付佣金直到保单结束。从监管的规定到保险公司的产品都是按续年付佣法设计佣金。
两种方式的主要区别在于：保单销售好，首年付能够让代理人获得较高的当期收入。但当保单销售遇到困难，首年付就会使代理人的收入立即受到影响。续年付的第一年看起来不如首年付高，但在以后各年，续年付会逐渐形成佣金积累，不仅能够缓解代理人收入的下降，甚至还能维持代理人稳定的收入增长。假设同样的保费收入，同样的佣金率，在不考虑其他因素的情况下，首年付与续年付历年佣金收入图示如下：
采用首年付，是将佣金集中在当期支付，销售人员获得的当期收入较高，容易激励代理人积极去发展新业务。但无续年佣金积累，一旦保单销售出现变化，必然直接影响到收入。
采用续年付，是将佣金分数年支付，将销售人员佣金收入当期支付一部分，余下的分若干年支付，形成一个“以丰补歉”的调节收入。
对于新招募的代理人来讲，续年付佣方式因为还没有佣金积累，首年佣金额相对较低，这也是保险公司给予“新人津贴”的原因。
续年付佣中佣金在各年度支付比例非常重要。首年支付多，续年就少，可以激励代理人销售，但影响续期佣金的积累。首年支付少，续年支付多，当佣金积累达到一定的量，就会出现代理人座吃续期佣金，影响新单销售的现象。所以，在二者之间取得平衡既是关键点，也是难点。
寿险保费是滚存式增长模式，同样代理人的佣金收入也应该是滚存式增长。滚存式增长才能形成长期稳定的收入增长，这也是保险代理人相比其他行业的优势。
员工队伍相对稳定，是因为有相对稳定的收入。代理人没有稳定的收入，当然就没有稳定的留存。代理人没有续期收入，在离司的时候也就没有任何“留恋”。
3、补贴和奖励
为提高代理人收入，许多公司采取佣金外补贴和奖励方式，如通过促销方案增加佣金点数或给予基本法额外的增员奖。
补贴和奖励可以激励主管增员或激励代理人销售保单，但过多的补贴和奖励，就会打破基本法报酬制度，改变原有的利益分配关系。因为基本法利益是代理人的基本报酬制度，即有当期的利益，也有续期的利益；既有直接的销售利益，也有必要的管理利益，是一种长期的制度性、系统性报酬设计。而津贴和奖励一般都是当期收入，是一种短期的激励行为。如果短期的激励过高，甚至成为代理人阶段性（如促销活动）收入的主要来源，当阶段性活动结束，代理人的收入也必然较大幅度地下降。
另一方面，直接佣金与间接佣金有内在的联系，通常间接佣金都与直接佣金按比例挂钩。因此，直接佣金高，带来的间接佣金也多，主管的管理利益也就“水涨船高”；否则，就低。但津贴和奖励一般并不计入直接佣金，因此，并不增加主管的管理利益。在销售人员直接佣金降低的情况下，主管的收入通常也下降。发放津贴和奖励虽然增加了销售人员的收入，但不能增加主管们的间接佣金收入。
所以，代理人收入的问题，不仅仅是销售业绩的问题，还有公司对报酬制度性设计和管理方式的问题，如何建立代理人当期利益与长期利益报酬机制问题，如何处理好基本法报酬与非基本法补贴与奖励关系的问题，这些不仅考验保险公司管理层智慧，更考验经营管理的专业能力和水平。
（二）公司培训
除了收入，代理人更关注的是公司能够给予的培训了。因为代理人不仅希望能有较好的收入，更希望能学到知识和技能，能够帮助自己发展成长，并有所成就。能够满足代理人的希望，代理人自然愿意留在公司，否则，就会“另谋高就”去追求自己的梦想。
如果说过去理财产品靠资本市场的投资红利，代理人不需要多少销售知识和销售技能也容易销售保险产品的话，那么，面养老保险、健康保险和普通寿险产品的销售，则必须要靠销售知识和销售技能，代理人都明白这一点。销售能力不是业务员自身就有的，而是靠公司教育培训培来提升的。
培训做的好，代理人认为有收获，就算收入少一些，也愿意留在公司享受免费的培训。因为代理人期望通过培训，未来自己能做的更好。如果公司提供的教育培训不能令代理人满意，即使收入、福利好，代理人也会不安心于公司。现实中，越是做的好的代理人，越是渴望公司提供更多更好的教育培训。因为代理人明白，暂时的收入代替不了未来，只有通过教育培训增长知识和提升销售能力，才能提升他们自身的生存能力，才能提升他们的市场价值。
对代理人的培训是寿险公司代理人队伍建设的软实力，也是代理人队伍建设的核心竞争力。好的教育培训不仅可以吸引人，帮助代理人成长进步，更重要的是可以为公司留住人。靠收入可以吸引人，但收入+教育培训更能留住人。
（三）团队文化
团队文化就是代理人的企业文化。在一个什么样的氛围下工作，也是影响代理人留存的重要因素。良好的团队文化，不仅激发代理人努力拓展业务，更重要的是能有一个轻松舒适的工作环境。
如果团队文化充满正能量，每天的晨会丰富多彩，形成比学赶帮超的大环境，团队成员相互关系融洽，相互帮助，代理人自然“舍不得离开”这样的集体。反之，代理人会就会选择离开。
公司的企业文化直接影响着代理人团队文化。因为许多涉及代理人切身利益的事情都是由公司决定的，而这些决定对团队文化有潜移默化的影响。如公司严格按规章制度办事，公平公正的处理代理人各方面事务，那么，团队文化基本上也是严格管理、照章办事、公平公正的氛围。
其实，代理人在团队文化中最看中的是公平公正。如果公司有失公平公正，会直接给团队文化造成负面影响。最常见的是业绩考核不达标需要降级的主管，却因有公司领导或主管说情而不按规定降级。表面看，是公司照顾了这个主管，而实际却让所有代理人看到公司处事不公，因为这不仅仅是一个照顾个别主管“保级”的行为，实际上是一种利益输出。因为降低了级别，也就降低了收入，而保住了级别，也就保住原来的收入。另一方面，甚至因为照顾了这样主管而压制了优秀代理人的成长。在一个公司，这样的“照顾“多了，久而久之就会形成不是靠业绩，而是靠人情的企业文化，最后，形成“劣币驱逐良币”的结果。
所以，公司的企业文化，团队文化是代理人赖以生存发展的环境。人都愿意在良好的环境下生存发展。代理人不能改变环境，但完全可以换个环境。
团队发展策略：
两项基本原则
（一）“先将后兵”原则
代理人的组织管理体系通常是主管/主任、处经理、部经理和总监。“先将后兵”里的“将”，是指代理人管理体系中各层级管理人员，但本文主要谈最底层一级的主管；而“兵”指的是主管招募的新人。“先将后兵”，是指代理人队伍发展要先从主管开始，有了足够的主管后再发展代理人队伍。就最底层的主管/主任而言，主要承担招募新人和带新人的职责，与团队成员更是一种“师傅带徒弟”关系，而处经理和部经理主要承担管理团队的职责。
代理人营销是一种推销行为，不仅需要必要的保险产品知识，更需要相关的推销技能。对新人而言，除了参加公司培训获得一些必要的理论知识外，更重要的是要在最初的销售活动中得到主管指导，学习一些销售技能。这种指导通常是主管示范、陪访、点评等。有主管带，新人才能顺利成长；而没有主管带，新人只能自己“摸着石头过河”，在摸索中成长。在寿险代理人行业，主管对新人的稳定、成长发挥着至关重要的作用。因此，代理人队伍的发展首先要有足够的主管来带新人。
按照“基本法”的规定，业务员在规定的时期达到规定的业绩，就可以晋升为主管，就可以招募新人，就成为一个初级管理。这种靠业绩就能晋升也是保险个人代理人的一大特色。这不仅公平的给每一个代理人都提供了平等的发展机会，也为公司可以产生大量主管创造了条件。
但是，主管在代理人队伍体系中是最特殊的一个群体。主管大小也是个“官”，但说他们是管理者了，他们不像再上层经理通常只负责团队管理性工作，还得像业务员一样积极拓展业务，增加自己的收入；说他们仍然是业务员，又不像业务员只负责销售保单，他们还得要带好自己的小团队，当好“师傅”，指导好新人进步成长。他们是从保单销售者走向管理者的“过渡者”。
然而，“过渡者”并非都能成功“过渡”。因为并不是每个人都适合做主管，也不是每个人天生就会做主管。有的人个人销售业绩很好，但不不善于管理人；有的人善于管理人，但个人销售业绩不一定好。因此，有的人经历了一段考核期后可以继续做主管，有的人就又回到了业务员的行列。回到业务员行列者，看似是主管一个人的失败，而实际上是一个新建小团队失败。可见，主管的成功与失败直接关系到代理人队伍的发展壮大。一个业务员成功转为主管，就是一个小团队的成功；反之，就是一个小团队的失败。
寿险公司应该将队伍发展的重点放在对主管的培养培训上，努力提高主管的成功率。代理人是靠业绩晋升，而代理人队伍主要是靠主管招募发展的，因此，只有主管的成功，才有队伍的发展。而提高主管成功率要靠对主管的教育培训。主管是承担个人销售和管理团队双层职责。业务员是靠业绩晋升主管的，因此，对主管的培训主要是管理课程，包括人员管理、业绩管理、绩效管理等。
“强将手下无弱兵”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，代理人队伍发展应该首先是对“将”的培养。有了“将”还愁“兵”吗？“将”越多，兵自然就会越多。反之，有“兵”无“将”，那只会是无人管的“散兵”，散兵不仅没有“战斗力”，而且说“散”就“散”。
（二）“高中层稳定、底层流动”策略
代理人的业务资源就是它的人际关系，即亲戚、朋友、同学、老乡、战友和原来的同事。绝大多数代理人都是从自己的人际关系开始营销业务。另一方面，寿险销售的是无形产品，生老病死残又是人们不太愿意谈的话题，如果客户有买保险产品的意愿，一般都愿意通过熟人买保险，因而，两方面因素导致新代理人比初期较容易做成保单销售。当人际关系资源开发的差不多了，开始走向陌生拜访。而陌生拜访成功的难度非常大，许多代理人都止步于陌生拜访这一步，最后，不得不选择离开。所以，代理人的流动是寿险个人代理人的自然现象，国内如此，海外也如此。
从保险公司的角度，代理人因为个人资源枯竭，陌生拜访不成功而离开公司，保险公司及时招募新人的同时，也带来了新的业务资源，也就能够保证新单销售的稳定增长。
所以，代理人的流动是正常的现象，也是保证新单销售增长所需要的。
但是，代理人队伍中高层管理人员（经理、总监级）则必须要保持相对的稳定。因为中高层的流动通常不是一个人的流动，而是带着队伍的流动，他们的流动对公司不仅影响很大，而且对公司造成的损失也会很大，甚至巨大。
所以，代理人队伍的管理应该是保持底层代理人有合理的流动率，但要努力保持中高层的稳定。
保险代理人队伍流失、增员难、收入下降等问题，不是一个简单的业绩下滑和市场环境变化导致的问题，更不是“清虚”、“转型”就能解决的问题，需要从代理人队伍建设、管理，甚至经营这些深层次去研究、完善基本的制度和管理模式，其核心还是要在提高销售能力（生产力）的同时，理顺利益分配关系（生产关系）才能从根本上解决问题。
（作者为新华保险公司原董事长、中国人寿保险股份公司原总裁；编辑：袁满）