最基本的，往往是最有效的！从一次懊恼经历反思HR管理有效性

作者：郑春国（阳光电源OD经理）

现象呈现

2018年元旦返程，晚上18:45的动车，本应该和平时一样按照自己的计划顺利到达的过程出了一点变动：

1. 预估到节假日，应该人很多，就特意购买了动车一等座，希望能规避拥挤状态（总共八节车厢，就一个一等座车厢）。但是等我上车之后，很惊讶的发现，这个车厢也全是站着的人，而且，一位小朋友正在我的座位上穿着鞋子在高兴的蹦跳（小朋友奶奶在后面一个座位，妈妈在前面一个座位），说好的优质服务呢？

2. 本来买一等座，就是为了规避下车时的拥挤，好快速到达出口，转乘公交车，但是，快下车时，我失望了，全是人，所以，只能随着拥挤的人群一步一步的到达出口，过程中不断出现“母子（女）被人群分开的哭喊声”，说好的有效分流呢？

3. 当出现在候车大厅，由于等候队伍过长，期间我们被执勤人员连续两次要求调整队伍排列的队形，为什么没有一开始就做好排列框架？（解释：为什么没有去乘出租车，首先由于合肥南站相对偏僻，出租车供不应求，大多数这个时段排队等候需要2小时，其二是顶层落客平台现在增加了安保人员，不允许出租车在上面载客）

4. 上车时，出现更不和谐场面，有2个稍微头发斑白一点的中年夫妇在公交车到达后，快速的从游离于队伍之外进入乘车口，无视他人的提醒（无维持人员），公交车司机视若无睹，说好的乘车秩序呢？

5. 公交车发车之后，即出现启动失败故障（电动车），司机绕行10分钟，号称可以处理（加了两次不知道什么液体），然后车辆启动，在华邦世贸附近十字路口彻底趴窝。故障没有预案，同时后续通行156公交车无视该车乘客，迫使大部分乘客自谋生路。由于该地段处于非核心地段，打车困难，滴滴打车20分钟才叫到车，而且是我要再步行2.7公里的前面一个小区（司机正好下客，同向绕行接客司机觉得划不来），我离开时还有大部分乘客在等待出租车。

情境复盘

1. 既然普通大客车为了安全需要，不允许超员载客，为什么火车可以？难道火车就是为了超员载客做了专门设计的？另外，花了同样的钱，却没有享受同样的服务，是否合理？这说明在制度设计方面有缺陷，关于这点，不是本次探讨主题。我想说的是，为什么一等座上面居然可以任由小朋友穿着鞋子在上面蹦跳？这点明显反应了这个车厢的服务人员在标准化服务方面的要求执行不到位。

2. 下车“母子（女）被人群分开的哭喊声”，首先在下车台阶处，由于人流多，很容易出现这种情况，而且，由于台阶密集，容易跌倒，本来需要引导的人流反而被忽视了。我发现，执勤的人都去防止上下车出现安全事故了，为什么不能和地铁一样设立安全护栏？而让执勤的人来负责人流引导？或者说这样的高峰本来应该可以预计到，为什么没有？这点说明车站在人力资源配置上明显的没有考虑到可能出现的高峰情况，同时没有做到“技控”。

3. 地处偏僻，本来应该更合理的安排的交通方式没有得到体现，这个就算了，至少在候车大厅应该有的一些等候座位或者排队栅栏，居然也没有，由执勤安保人员根据排队情况即时调整，我也是醉了。很简单的工具增加，可以解决很多问题，却偏偏没有人去做，问题出在哪里？激励不到，还是责任不明？

4. 规矩是用来遵守的，对于不排队的人，可以有两种方式解决问题，一个是设置好排队栅栏，采用类似出租车等候的管理，逐一放行；第二个就是由公交车司机做好监督，对违规者予以警告和拍照（发公告黑名单），并适当阻止（避免正面冲突）。无论哪一种，都是人力资源中可以尝试的“技控”手段。

5. 车子彻底趴窝后，两件事显示了公交车公司的人力资源管理有问题：一个是本车的公交车司机不停的拨打电话，却无法给乘客一个有效的回复；第二个是旁边连续有3辆156通过，没有一辆车过来帮忙搭载部分乘客。这说明：公交公司本身在值班人员管理这块有漏洞，居然找不到人；二是，公交车司机之间缺乏基本的团队协作。

问题分析

在上述过程中涉及的道德、政策层面的问题，作为单个的个体我们不去做评价。但公交车趴窝后的过程，却反映了人力资源管理有效性的缺失。当我们在大谈人力资源要转型，要贴近业务的潮流中，却迷失了一个最基本的事实：管理首先是科学，其次才是艺术，人力资源管理也如此。但是我们实际的做法从阿吉里斯的《克服组织防卫》这本书的理论“人们通常没有动机去做那些并不希望发生的事情”来看，目前的HR圈的主流思想完美的呈现了这个论断：

HR确实要做出改变，以应对国内企业的发展需求，于是乎，我们不断地想通过潮流性的时髦HR语言和工具来掩饰我们本身的底层缺失：人力资源管理有效性也如此。

人力资源管理有效性从进入国内，就一直被强调，然后在近期更加的显现：应该从2014年拉姆·查兰提出“炸掉人力资源部”的论断，大卫·尤里奇发出了《不要分拆人力资源部》开始，国内就突然由跟风绩效改进转向HR三支柱（直接跳过了大卫·尤里奇提出的HR四个角色），然后一本《HR转型突破》异军突起，自此“HRBP”或者“HR要贴近业务”瞬间成了学习主流，似乎只要这样，就能实现人力资源管理有效性。

学习对不对？当然。贴近业务对不对？当然。但是，实际上，人力资源管理又错位了，从形式上看，我们似乎是奔着解决问题来的，但是实际的目的是想证明HR可以直接为业务产生增值，一开始就目的不纯。目的不对，过程和结果怎么可能好？

我们可以自问三个问题：

• HR需要了解的业务，和业务部门处理的业务是一样的吗。HR的定位是什么？

• 如果HR对业务熟练了解，那么业务部门负责人的责任在哪？

• 业务部门负责人为什么不了解人力资源，不是说“业务部门经理是第一人力资源经理”吗？

问题反思

公交车趴窝后，司机的处理过程，本质是公交车公司的人力资源管理机制和应急机制无效，从吉尔伯特的绩效工程学研究看，环境因素对绩效的影响达75%，个人因素的影响只有25%。也就是说，如果我们技术上无法提供应有的保障，单靠“人多力量大”，而人是一个有惰性的物种，在实际的人力资源管理过程中，必须基于人的性质出发，减少人的因素对目标达成的影响，从而实现人力资源管理有效性。

作者发现，在大部分企业，由于人力资源是“口头重要，实际靠边”的局面，导致在企业宏观政策方面的问题，可能是HR暂时无法触及的层面，虽然HR一直号称要服务战略。于是退而求其次，希望从微观层面打开局面，于是新的工具层面的概念不断出现，这几年HR的“装逼”口头禅：08年BSC，09年360，10年领导力，11年教练式，12年文化落地，13年人才梯队，14年OKR，15年数据化，16年HRBP，17年OD。现在18年的主题词叫什么还未知，但有一点可以肯定，一阵阵跟风过后的管理者会趋于理性，对于管理来说，能够解决实际问题的工具就是好，而并不是所有高大上、高精尖的工具都适合你所在的企业。

所以，实际的情况是，我们往往因为对人力资源管理最基础的工作上忽略，同时在事情发生后，一般都因为我们不在第一现场而无法真实了解，导致人力资源管理一直处于滞后状态。如何破？

笔者认为，回归本源，将人的管理交给人自己，通过对环境的改变，来引导个人改变。根据吉尔伯特行为工程模型，对于我们经常说人力资源管理要贴近业务，体现价值，我们可以从以下三点尝试进行解决：

1. 体系问题思考：从上述乘车经历过程看，人力资源的任何一个问题，其实都是一个体系性的问题，就是任何一个问题的解决，都要依赖于其他事情或者前提条件的具备，这也是人力资源管理有效性一直不够彰显的根本原因。现如今，从改革开放至今不过40余年时间，我们的企业管理尚存在很多难点未曾解决，很多企业过于强调人力资源，其实是对管理的一种背离（空中楼阁）。

现实如此，那么想解决这个问题，在人力资源管理中，一定要强调“技控”，这也是AI兴起的重要原因之一（本质上AI就是在对人的行为的深度学习中，找到成功范式—流程规律，然后形成自己的操作模式），就是减少人的所谓的“畏难拖延”情绪在这个过程中的出现，避免基本规则的偏差。也许迈克尔·哈默的“流程再造”是一个相对比较好的解决工具。

“组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看得到工作的成果。”

——彼得·德鲁克

2. 直击业务痛点：如果业务部门本身不认为某个问题是问题，这个时候HR的介入其实是无效的（容易被误解为不做人事）。为了减少这种误解，可以尝试两条腿走路：其一是当业务部门需要解决某个问题时，往前适当引申，但不能步子过大，简称“引蛇入洞”；其二，可以尝试在某些合作意愿比较强的业务部门进行专项试点，通过由点及面的进行改进，简称“星火燎原”。

我们都知道，虽然人在业务中很重要，但是真正的业务痛点的解决，不能单纯的依靠人。首先，业务痛点不是在远程可以看到的，需要直达现场，如果做不到天天，那么在某些特殊的业务点，一定要到现场去看看，这是HR的基本了解业务的诉求。

不是需要你去直接的操作业务，但是，至少可以从旁观的角度看到问题，然后尝试是否可以从人力资源管理的角度提出解决方案。——这是人力资源管理有效性的第一个点：发现有价值的业务问题，而不是自己臆想的问题。

“协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥“协助”的功效。

许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受助者决定。

——麦格雷戈

3. 引导行为改变：员工的行为，不是单纯的培训可以解决的，是激励和培训的双重作用，如果把“培训当成解决问题的唯一手段”，就如同“巧妇难为无米之炊”一个情境。所以，如果期望员工做出符合组织期望的行为，最好有直接的可以量化和明确的标准，在适当的培训的同时，增加对应的保障激励机制。

不要指望靠员工的自发性，我们虽然一直期望“驱动力”员工出现，但是我们要明白一点：大部分人都是有惰性的。随着AI的出现，我们经常在说世界在惩罚不努力的人，但是，大部分都要归于不努力的范围，毕竟跳出自己的舒适区不是那么容易的。

每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功”上，管理层的目标必须来源于企业目标；管理者必须以驱动企业目的的绩效表现而非专业水准来评价自己。

经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什么？”

结论

人力资源想要真正的体现价值，不是你做了多少事情，而是做的事情的有效性。打个比喻，今年我们的招聘计划是100人，不是说100人到位了，你就完成任务了。而是要招到100个适合这个岗位的人，这个时候，你会发现，如果招到70个合格的人，其实就已经是达到要求了，因为业务是动态发展的，需求其实是需要再进一步评估的。

但是，实现这个目标有一个基本前提，就是业务部门的管理者本身具备基本的人力资源管理常识。基于此，作者认为，要解决人力资源的诸多困境，本质上还是要从管理者的素养入手。（画外音：无论多么牛逼的工具，在不牛逼的人手上，是无法发挥效用的。就如同一个用惯了大刀的人，给他一把冲锋枪，他会嫌弃的！）