苏宁小店的“冬天”
灵兽按
苏宁小店在选址、选品和营运上都存在不足。苏宁小店的前期重点放在快速开店，而非打磨门店上，甚至盈利模型都未能跑通。
作者/灵兽 十里 ID/lingshouke
▲这是灵兽第759篇原创文章
“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”一位苏宁小店工作人员在社交软件写下了如此感慨。
2019年12月中旬，苏宁宣布调整组织架构，将苏宁小店和苏宁零售云独立成为子集团，这就意味着苏宁小店正在背负盈利的压力。
同年12月19日，位于河北廊坊市燕郊镇中兴和园小区的一家苏宁小店的玻璃上贴着“今日闭店盘点，不营业”的通知。
门店旁边一位地产中介的工作人员表示，门店关了，“房租太高，也没什么人来”。
同时，《灵兽》走访北京和北京周边多家苏宁小店，不少已在门口张贴“因盘点，不营业”的公告，但从房东口中得知门店确定已关闭，而北京的门店数量也从500多家骤减到450家。
这一系列关店的消息，让本就争议颇多的苏宁小店，再次被推上风口浪尖。
经过两年多的跑马圈地，苏宁小店在去年上半年，以4508家门店的数量冲进全国便利店第四名的位置。
但现实的情况是苏宁小店仍处于亏损之中。
有业内人士表示，苏宁小店线下门店管理混乱，为其线上的引流效果也很一般，苏宁本想通过新业态为寻找新的增长点，但却多了一个“包袱”，更遑论撑起苏宁智慧零售的野心。
如今再回过头看张近东“先开枪，再瞄准”的战略，起初大跨步的迈进，疯狂的收割线下之后，多方面的困境正在浮出水面。
但好在，苏宁小店通过采取调整门店、改变商品结构，砍掉损耗高的生鲜品类，改为自提模式，以及推出合伙人制度，尝试“便利店+咖啡”的新店型等方式，开启了自救行动，而这些究竟能否改变苏宁小店亏损的局面，仍是未知之数。
1
一路亏损的苏宁小店
亏损是盘旋在苏宁小店上空的难题，也是这一年集中关店的直接原因。
“小店每天的营业额只有三位数，很赔，员工自己看着也着急”一位苏宁小店的工作人员告诉《灵兽》。
《灵兽》在探店中发现，苏宁小店的选址并不太好，部分门店较为偏僻，或者选在生鲜门店密集的区域。另外，从商品结构和体验上，也并没有太大的优势。百平米的门店内，售卖的商品还以快消品为主，生鲜产品基本已经下架，有些门店嫁接了家政、洗衣等便民服务，而店面在员工配置上有3-4人。
以北京一家苏宁小店为例，粗略计算，门店租金每月1万元，人力成本1.5万元，再加上电费、履约等运营成本，每个月的硬性成本在3万元左右。如果按照25%的毛利计算，每个月营收至少要12万元才能基本实现盈亏平衡。
但从店员透露的数据来看，每天销售500元左右，一个月的营收仅有1.5万元，这家门店每月至少亏损10.5万元。
而在苏宁小店在剥离苏宁易购之前的财报数据也显示，2017年苏宁小店亏损1492.61万；2018年1-7月营收1.43亿元，亏损2.96亿元，未清偿负债高达6.53亿元。这一年亏损的加剧，正是快速扩张所致。
据悉，2018年新开3972家店面，直到在2018年10月苏宁小店被剥离上市公司。
但苏宁究竟有多少魄力去持续支持苏宁小店？
就在去年8月，张近东甚至还公开表示，苏宁小店就是要贴钱，不是10亿20亿的问题，而是100亿200亿的问题。
苏宁一度引以为傲的苏宁小店实则成为“拖油瓶”，在外界看来，有钱任性的苏宁在苏宁小店的战略上仍是一个谜团。
而最初，苏宁小店只是定位于苏宁整个智慧零售生态系统的流量入口，通过线上SKU丰富线下场景，线下流量反哺线上。
其实，在苏宁小店加速之时，正是苏宁“瓶颈”之际。
彼时，苏宁在线上流量正在锐减。数据显示，2017年苏宁易购在网络零售市场份额仅占到3.17%，比前一年还下降了0.13%，为了寻找线下流量入口，本想凭借曾经的卖场基因，再从便利店发力。
另外，从苏宁当时的财报来看，从2014年开始，苏宁易购的扣非利润年年亏损，2018年扣非利润亏损3.59亿元，五年来，上市公司利润主要靠投资和卖阿里股票、卖资产。
苏宁陷入低谷，试图抓住苏宁小店这颗救命稻草，然而却越陷越深。
一路上，苏宁小店通过收并购让自己在规模上强大起来，去年8月收购利亚华南旗下运营的广州区域60多家OK便利店，后者将成为苏宁小店100%控股特许经营的门店。而在2018年4月，苏宁小店就曾收购300多家迪亚天天门店。
数据显示，2018年末，苏宁小店门店数量达到4177家，截至2019年6月30日苏宁小店及迪亚天天自营店面合计5368家。目前，苏宁已合计拥有苏宁小店及迪亚天天自营店面超过6000家，覆盖全国70多个城市。
苏宁一方面想通过快速扩张实现规模效应，来减少苏宁小店自身的开店时间成本，在短时间内形成规模；另一方面，则是基于对便利店市场的抢夺。
2
战略、管理、专业度
“随着规模的扩张，供应链跟不上了，商品出现断货，而便利店行业本身底层员工也不稳定，再加上，苏宁也没有生鲜的基因。” 一位接近苏宁小店的人士告诉《灵兽》。
苏宁小店在运营迭代的过程中，似乎离“便利店”的定位越来越远。
首先，是融入生鲜品类。为了增加消费者粘性，苏宁小店曾上架高频品类生鲜，且不说是否有“生鲜”的基因，就连“便利店+生鲜”的模式本身就未被市场证明是一种可行的商业模式。另外，在营运中，苏宁小店更是面临了对店员关于生鲜品类管理培训，以及菜品的管理难题。
在实地探店中，部分门店还售卖生鲜品类，但品相并不新鲜，且零散的摆在货架上，购物欲和体验并不强。苏宁小店的一位店员透露，基本每天都要靠打折卖出去，损耗非常大。
但这并没有影响苏宁小店对生鲜的探索，转而改变模式，主打互联网菜场“今天订，明天提”的模式。目前，在南京菜场SKU达到1000个。苏宁小店认为，次日达既能降低成本又能控制损耗、保证新鲜，价格也相对比较便宜。
而部分已经砍掉的生鲜区域，经过重新装修开设了咖啡茶饮专门店，以“便利店+咖啡”的模型组合，面向上班白领为主的用户群体，价位从12元到28元不等。除饮品外，也提供软欧面包、慕斯蛋糕、甜甜圈等烘焙食品。
其次，前面提到了选址问题。在互联网巨头和新型社区店、便利店等企业都在疯狂抢占线下市场时，苏宁小店纵使已经在全国占据了5000家门店的位置，但大都十分隐蔽。
“苏宁小店的选址大都依靠苏宁易购门店旁边开店，为了能相互带动流量，但这真的不现实。”一位苏宁小店负责人称，苏宁易购的定位跟小店大相径庭，何来带动，而内部又不想选择贵租金的位置，而那些偏远地区，更是毫无流量。
这一点从实际选址中可见，苏宁小店的选址的确不是很慎重，但作为全渠道模式，未来势必会在这上吃亏不小。
而在选品上，苏宁小店也不够讲究，苏宁小店店员透露，苏宁小店内主推的商品很多是苏宁易购那边的仓底货，这就导致货销不出去。甚至，在总部还下达了销售业绩目标给到门店，而业绩目标也被员工吐槽，并不合理。
如此来看，苏宁小店在选址、选品和营运上都存在不足。苏宁小店的前期重点放在快速开店，而非打磨门店上，甚至盈利模型都未能跑通。
3
合伙人制度
亏损中的苏宁小店，正在通过关店自救，同时也开始了另一个玩法——合伙人制。
去年8月，苏宁小店推出合伙人项目，想要通过小店店员成为小店合伙人。
具体操作是，公司将承担房租、水电等成本，将运营权利将给合伙人，每月支出1.5万元工资，合伙人通过苏宁进行采购，员工可自行招聘也可自己运营。在其中，小店为合伙人定有经营目标，根据目标的完成情况和营业额提成。
一位苏宁小店的合伙人为《灵兽》算了一笔账，1.5万元的工资，如果一家门店请两名员工的话，支出成本就超过万元，否则就是一个人没日没夜的盯店，但长此以往肯定吃不消。
据了解，采用合伙人制会与营业执照绑定，而且合同方面合同期内没法解约，苏宁可以根据条款对合伙人进行解约。
简而言之，合伙人制的核心是：卖得多赚得多，采用“承包经营”，给到合伙人自由度的同时，又激发合伙人的积极性。
“苏宁合伙人的形式并不健全，当然，企业也不会把赚钱的事情让给别人做，毛利是20%-30%的店铺，营业额如果在合伙人手中提升了，这跟报酬并没有直接关系，只能拿服务费，如果经营效益不好，苏宁大不了关店就好。” 一位业内人士告诉《灵兽》。
发展合伙人制并不稀奇，全家、7-11等便利店企业都在全国陆续开放加盟，只是苏宁小店面临的管理体系和监管能否跟上，合伙人制看似是让员工发挥能动性，实则将营运压力转嫁，如果不能平衡，反而会适得其反。
幸运的是，苏宁小店背后有一位金主，创立的核心定位也是符合商业规律和零售业的发展，但只是一味的跑马圈地，却忽略了品质、商品结构、选品、营运，甚至是店面的形象。
苏宁小店到底该如何打好这张牌？以上才是当务之急要解决的问题，否则盘子越大，越难抽手。（灵兽传媒原创作品）
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