山钢涅槃：从生死边缘到世界500强

记者 付玉婷 戴岳 刘帅

　　今年8月，2020年《财富》世界500强排行榜正式发布。山东钢铁集团首度上榜，位列第459名，成为山东第5家上榜世界500强企业。而就在五年前，当侯军刚刚就任山钢集团党委书记、董事长时，山钢正处在生死边缘，连年亏损、产能过剩、历史负担沉重、创新动力不足，是省属企业中唯一亏损的企业。

　　五年间，一连串大刀阔斧的改革让山钢走向前台：济钢产能调整堪称国内钢铁业关停搬迁规模最大、安置人数最多、国有资本投资公司改建、契约化管理改革、混合所有制改革、重塑科研体系等。历经阵痛的山钢终于迎来转机：不仅扭亏为盈，2019年利润达到64.77亿元，钢铁企业综合竞争力也由2016年的B＋（名义排名第26位）上升为2019年的A＋（名义排名第7位），一举实现了凤凰涅槃、浴火重生。

　　近日，大众报业记者对山东钢铁集团党委书记、董事长侯军进行了专访。

　　记者：我们注意到，面对窘况，山钢首先筹划济钢产能调整。面对国内钢铁行业关停规模最大、安置人数最多的挑战，估计您的工作并不轻松。

　　侯军：对于山钢的发展，我们按照国家淘汰落后和去产能总体要求，完成了济钢产能调整，建设了日照钢铁精品基地。济钢是一家拥有59年历史的老国企，其产能调整将有2万余名职工需要妥善安置分流，也是中国钢铁行业城市钢厂停产搬迁规模最大的一次。济钢停产时，日照钢铁项目还未投产，正在建设中，职工看不到希望。钢铁业是重资产行业，投资回报不高，大家都有一些顾虑，选择岗位时，有些职工并不愿到日照公司。日照公司上马过程中，也有很多说法，有的认为国企钢厂干不好，有的认为项目投资巨大，也不一定能挣钱。

　　在实施过程中，我们坚定信心，因为我认为，日照精品基地项目是山钢生存发展的希望和寄托，只能成功，不能失败。开弓没有回头箭。我们就抱着这样一个信念，利用两年四个月左右的时间，就实现了年产850万吨的生产线投产。

　　记者：日照钢铁精品基地设备达到世界先进水平，集成创新了100多项国内外先进技术，形成1000余项自主创新成果，效益如何？

　　侯军： (山钢日照精品钢基地)实现了投产既达效的目标，改变了原来像钢铁这样的重大投资项目，市场运营要亏上一两年甚至更长时间的局面。即便在新冠肺炎疫情下，日照精品基地每个月利润总额在2到3个亿，以后可能还会更好。

　　记者：除了产能调整外，山钢也进行了一系列改革，例如为激发干部职工干事创业的内生动力，山钢还实施了契约化管理改革、试点职业经理人制度。

　　侯军：我们在钢铁行业中率先下好了产能调整的先手棋，能够腾出时间和精力来不断深化改革，增强发展后劲儿。这几年，我们每个季度或半年度的会议差不多都以改革为主题，2016年开始，从总部“开刀”，中层以下全员“起立”，然后竞争上岗。现在看，竞争上岗已经延续到各级权属公司，在改革中，在省管国企中率先实行了经营层的契约化、任期制，14家权属公司有12家推开了任期制。为了完善顶层设计，我们还在去年实行了二级公司董事长的责任制。在这个方面，山钢先行了一步。

　　记者：这个契约化管理的效果怎么样？

　　侯军：契约化效果非常明显。就举一个实例来说吧，像“十一”和春节假期，在实行契约化管理之后，管理人员认为任务太紧，假期太长，很多人早早返岗开展工作，因为指标的压力非常直接和明显。在契约化管理过程中，我们规定一年完不成70%，两年完不成80%就下岗。目前看，通过竞争上岗，也有一部分管理人员失去了任职机会。

　　在契约化管理执行过程中，在工资总额决定机制之下，二级公司负责人的薪酬也拉开了差距。比如2017、2018这两年，在权属公司负责人中，薪酬差距最大拉开到4到5倍。

　　记者：山东国企改革备受瞩目，这当中混改也比较受关注，那山钢在混改上面做得怎么样呢？

　　侯军：推进混合所有制改革是国企发展的必由之路。中央和省委省政府提出了明确要求，山钢这几年效益不断提升，也是得益于混改的有序推进，特别是对于一些困难企业，包袱比较沉重的，采取了一些灵活的、有效的混改措施。

　　我认为，推进混合所有制改革大体应该把握两个方面：第一，人是根本。关键在人，或者是根本在人，关键在头，有一个好的领头人。第二，重在体制，尤其是机制的转换，我一直认为，国有体制加民营机制是非常有效的。

　　在改革推进过程中，还有一个重点就是战略合作伙伴的选择，不是为了改而改，也不是一混就灵，混是手段、改是目标、活是目的。

　　我们在实践中，从新班子组建之初的2015年底，首先把淄博张钢的主业资产、优质资产剥离出来，与永锋集团以股权50%对50%进行混改合作，企业由原来的巨额亏损，到现在4年多的时间累计实现利润23亿元，上缴税收10亿元，职工的收入由原来每月四五千块钱，现在能达到接近1万块钱，发生了明显的变化。95%的职工实现上岗就业，保持了社会的稳定，取得了明显效果。

　　记者：这个50%的占比在当时应该算是一个创举了。

　　侯军：对。在业内，这种情况基本没有，但是我长期从事金融工作，包括在政府工作，进行企业的改革改制，在控股权的问题上非常敏感。民企要控股，国企要主动，这样为了干成事，我们就采取了50对50的这种架构，这也是符合法人治理结构要求的。

　　此外，我们设置了外部董事，这样如果有重大分歧，可以通过治理结构来解决。这个做法，我认为还是非常有效的，因为它直接解决了现实性的控股权争议问题。

　　记者：混改中，您还提出“能控则控，能参则参”，甚至可以通过混改进行国有资本退出。

　　侯军：我们也是不断解放思想。能控则控，主业突出，优势比较明显的，那控股对我们保持国有资产的增值保值是有作用的。退到参股地位，利用合作伙伴、战略投资者的优势，特别是在机制上的灵活高效特点，发挥融通资金的多方优势，这也是可以选择的。有的可以完全退出的，像省管企业的房地产投资，已经有不少完全退出了。