内部审计各阶层的分析

以下文字，不必当真。

什么是内部审计的短板？什么是内部审计的优势？这个问题是内部审计的首要问题。内部审计过去发展的成效不尽如人意，其基本原因就是不能真正发挥自己的优势，以集中有限的资源弥补短板。创造价值是内部审计的方向，在内部审计发展中没有不走错了方向而不失败的。

再来贴近一点...

谁是内部审计的敌人？谁是内部审计的朋友？这个问题是内部审计的首要问题。内部审计过去一切行动成效甚少，其根本原因因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。审计带头人是审计人的向导，在内部审计发展中没有审计带头人领错了路而审计发展不失败的。我们的带头人要有不领错路和一定成功的把握，不可不注意团结我们的真正的朋友，以攻击我们的真正的敌人。我们要分辨真正的敌友，不可不将内部审计生态圈各阶层的经济地位以其对于内部审计的态度，作一个大概的分析。

内部审计面临各阶层的情况是怎样的呢？

董事会。董事会下设审计委员会。理论上，审计部门应直接向审计委员会负责。审计委员会负责审批审计规划、年度审计计划、审计预算、组织设置、薪酬待遇等。但实际上，审计委员会只是每年听取一次或两次审计部门的汇报，然后提一些不痛不痒、甚至审计部门无法整改的意见。

管理层。管理层对内部审计的态度很重要，因为他们掌握着实实在在的资源。虽然也有审计部门单独归集团管的，可以有自己单独的预算，但这毕竟是少数。大多数审计部门还要看管理层的脸色，尤其是分管领导是否能为审计部门多争取一点资源；对资源部门也是要小心翼翼的，比如人事部门“卡着”人员招聘，想补充人员就很难。

审计责任人。审计责任人的设置往往要符合监管机关的要求。很多审计责任人也是由内部审计的分管领导兼任的。审计责任人要代表组织对内部审计质量、效果负责，要能推动内部审计符合监管机关和上级主管机关的要求。审计责任人对外是一种象征，对内是一种表征。

审计负责人。审计负责人既要负责内部审计未来规划的制定，又要负责审计规划和审计计划的执行，是审计团队的带头人。审计负责人要么是审计部门自己培养的，要么是从外部空降的，要么是从其他部门，如财务部门等调过来的。公众号曾经做过投票调查，33%是从财务部门调过来的，20%是从外部招聘的，17%才是审计部门自己培养的。带领审计部门走向何方？审计负责人很关键。审计负责人对内部审计的认知、自身的格局等对审计部门的发展影响很大。

审计经理。审计经理一般是带领审计人员做项目的，或者带领一个团队做某一领域的工作，如审计规划计划、审计质量管控、审计信息化建设等等。如果审计负责人决定了审计部门的发展方向，那么审计经理决定了审计部门的整体绩效。审计经理在内部审计工作开展中起着承上启下的作用，对阶段性审计工作成果来说，起着关键作用。绝大部分审计经理干不到审计负责人的位置，除非是跳槽到其他更小的组织里，担任审计负责人。审计经理往往是从审计骨干成长起来的。

审计骨干。审计骨干不仅能对某一领域的审计业务独挡一面，还能带领审计新人执行相对小型的项目或任务。当然了，也有部分审计骨干只适合单打独斗的。审计新人成长为审计骨干要多长时间，这个没有固定的时间。革命不分早晚。有的审计新人两三年就能成长为审计骨干。有的审计新人干了五六年，还摸不清审计的基本规律。两者最大的差别就是是否用心。

审计新人。说是审计新人，并不一定新，甚至很老，甚至快退休了，是从其他职能岗位调到审计岗位的。大部分审计新人代表了内部审计的未来。他们不仅需要培养和培训，更需要获得职业规划，需要看到内部审计的未来。别扯什么大数据审计，什么人工智能审计，再高科技的审计，也是由人来执行的。你就是买来个审计机器人，也需要有人来知道机器人能干什么，怎么使用机器人，甚至还需要给机器人编程。

肯定有哪位名人，甚至伟人说过，影响我们进步的最大敌人，是我们自己。也有人说过，谦虚使人进步，骄傲使人退步，可是，我们从来没机会骄傲过，我们甚至后悔入错了内部审计这一行。

一切给审计人员带来消极影响、对审计人员独立客观判断加以限制的因素，都是审计人员的敌人。为组织创造价值和以风险为导向是当前内部审计前进的方向。大部分审计新人、审计骨干是内部审计未来的希望。而审计经理、审计负责人乃至更高职位的人，如果仅仅为了保持现有的地位，而不采取更加积极的态度推动内部审计的发展，都将成为实在或潜在的障碍。