新老融合，企业永远的痛？
2001年在美国DILL（迪尔）公司全球总部，首席执行官马克问亚太总部负责人福斯特：“竞争对手PH（普慧）公司的产品连续7年市场销量第一的原因是什么？”福斯特回答说：“最关键的因素就是“人”，因为普慧公司有三类团队，即关键客户团队、渠道团队和顾问部队，这是保证普慧公司业绩辉煌的关键因素。”于是，马克派福斯特来到中国，希望福斯特也能建立起类似的三类团队，使迪尔公司取得好业绩。
经过一番周折，原普慧公司关键客户团队的骨干经理凯文终于被福斯特说服，同意到迪尔中国公司走马上任了。同时，凯文还召集了一些自己的旧部下一起加入，准备雄心勃勃地大干一场。
由于凯文的新团队来自竞争对手，因此福斯特承诺了较高的薪酬。不久，公司内部都知道了这些新员工的待遇已经超过了老员工，不满情绪油然而生，经常有人在小圈子里发泄牢骚，公司内逐渐形成了“新员工小团体” 和“老员工小团体”两大阵营，一场新老员工之间的明争暗斗不可避免地展开了。
市场总监弗兰克成了老员工阵营中的主帅。他的第一招就是设法提高凯文的销售指标，而调低自己团队的销售指标，导致凯文未能完成一季度任务。打击新人的第二招，就是联合业绩总监玛丽，在大会小会上和上级领导福斯特一起汇报凯文种种业绩不良的问题。到了第二季度，弗兰克又联合了财务总监一起对凯文施压。福斯特有点动摇了，轻信了弗兰克等人的意见，以能力不足为由对凯文降职。之后，弗兰克又变相地把凯文的任务提高了2%。凯文为了完成业绩，不得不使用迪尔公司明令禁止的一些方式方法。虽然第三季度凯文勉强完成了业绩目标，但由于其违规操作被弗兰克有意调查后抓住了把柄，最后，福斯特也没办法保住凯文，凯文终于离开了迪尔公司，弗兰克终于胜利了。
然而，故事并未结束。迪尔公司依然如故地招募新人，内部依然如故地明争暗斗，周而复始。弗兰克为了保住他的饭碗，稳拿高薪，始终想方设法地“扼杀”不断进入公司的新生力量。
这样的情境是那么似曾相识，让人不禁思考：这种新老融合的问题又是多少快速发展中的企业永远的痛？因此，通过剖析迪尔公司并建设性地提出解决方案，最终让凯文与弗兰克这两个新老代表人物能握手言和，心甘情愿地联合起来共创佳绩，非常具有现实意义。
综合分析以上案例，迪尔公司花高成本引进的人才终究没能发挥应有的作用，这既非新人没有积极的意愿，也不是总部高管没有大胆聘用新人的意愿。分析可知，问题的主要根源在于，公司在建立必要的人力资源管理体系之前，就大批引进新人，忽视了引导员工树立正确业绩观，使得老员工认为只有不断赶走新人，才能“捍卫”他们的位置和薪水。具体而言，迪尔公司出现问题如下：
在职位设置方面，迪尔公司缺乏前瞻性考虑和创新性。
福斯特亲自招聘了凯文，并给凯文设定了业绩目标，但并未说明凯文与原市场总监弗兰克、与福斯特自己是什么关系。凯文初来乍到，既未考虑“安全第一”的重要性，也未积极主动求助于上级的“尚方宝剑”，只是一心想着尽快尽早建功立业，也忽视了自己的职位权力大小。弗兰克则利用公司在职位设置方面的缺陷，凭借自己的职位权力和在公司的影响力，造成了有损于公司整体效益的后果。
薪酬的内部公平性问题
由于迪尔公司没有建立起基于科学系统的薪酬体系，无论是新员工还是老员工，并不一定都清楚公司制定薪酬的依据，故只能通过相互的比较获得心理上的满足。当企业缺乏科学系统的薪酬依据，再加上在薪酬保密性方面存在漏洞，就导致了小道消息的泛滥。因此，当新的销售团队加入迪尔公司后，引起老员工的强烈不满就不足为奇了，不公平感是导致后续新老员工不断地内耗争斗的重要原因。
未建立完善的员工职业发展规划
在员工职业发展方面，从案例中可以看出，由于弗兰克和老员工自己觉得新人团队会给自己的职业发展带来潜在威胁，故采取消极不配合甚至针锋相对斗争的方式，最终导致公司损失巨大。因此，建立完善的员工职业发展通道，让每个人都清晰了解自己目前所处位置以及未来的发展方向，同时制定出合理的业绩与考核体系，大家就不会只是紧紧盯着别人碗里的肉，而是埋头苦干做好自己了。
忽视了职业道德培养
在领导力发展与管理者职业道德培养方面，作为公司核心岗位的市场总监弗兰克，不断采用违背职业道德的做法，使得公司高管亲自招聘的新人处处被动。而业绩总监玛丽和财务总监不但没有主动找上级沟通、立足公司利益解决问题，反而配合弗兰克给新团队施加压力，这些都违背了作为一名高级管理者应有的职业素养和从业道德。
企业文化建设存在薄弱环节
在公司文化与价值观方面，迪尔公司亚太部并没有为“空降兵”们营造一个“落地生根”的良好环境。大多数老员工以排斥新人为荣，公司没有建立起积极、包容、信任、尊重的文化价值观。因此，新老两个阵营的理念差异就自然导致了新老融合的问题。
众所周知，几乎每一个快速发展的企业都会在不同时期外聘“空降兵”。然而，很少企业能在新老融合问题上不伤脑筋。那么，如何解决这一问题？
结合案例，迪尔公司（或类似的其他公司）可以通过逐步施行以下几方面的措施，扎扎实实地引进新人，从而避免新老融合的屡战屡败。
在职位设置方面，建立公司统一的职位管理体系。
职位管理是人力资源管理体系的基础，是其它人力资源管理职能有效开展工作的前提。职位管理主要包括：部门职责澄清、岗位设置确认、进行职责匹配、撰写岗位说明书和确定职级。通过系统的职位管理，确保组织架构、组织职责能够有效支撑战略与业务发展，并将组织职责分解到岗位，确保所设置岗位职责相加能够覆盖全部组织职责，确保组织任务落实到每个岗位。如图所示，职位管理输出了绩效考核标准以及薪酬设置的依据，也输出了人才发展需要考量的因素。
职位管理的原则之一就是“有效配合原则”。在公司组织整体规划下，实现岗位的明确分工，在分工基础上有效地整合，使各岗位职责既明确又能上下左右地同步协调，以发挥最大的企业效能。结合案例，当迪尔公司决定任命凯文负责公司市场销售时，就应考虑其所在职位与原市场总监弗兰克的关系。根据业务发展需要，公司应考虑到凯文与弗兰克属平级关系，只是两者负责不同区域或不同产品或不同性质的客户等。如果两人在市场销售方面存在直接的不良竞争，则公司必须提前考虑到由于内耗争斗所产生的后果。
建立具有内部公平性的薪酬体系
为建立薪酬体系的内部公平性，迪尔公司可以考虑建立基于职位、能力、绩效的三位一体的薪酬体系。首先，基于职位的薪酬体系，是在考虑现有组织架构及职位设置的基础上，对岗位职责进行澄清。在职位管理工作的基础上，依据职级确定付薪等级；
其次，基于能力的薪酬，是通过对员工个人能力的评估，进行岗位与任职者的匹配。当岗位要求低于该岗位员工能力时，该员工的薪酬可在职级内偏高；反之，薪酬偏低。通过人岗匹配，可以发现员工能力短板，并针对能力短板开展针对性的培训。经过培训仍不符合岗位要求者，可以考虑换岗，最终目的是确保组织中任用合适的人做合适的事；
最后，基于绩效的薪酬，是根据职位说明书，确定每个职位工作中应达到的绩效指标。在绩效考核的基础上，考虑浮动奖金部分。
毫无疑问，薪酬体系的建立健全，对增加公司薪酬确定依据的透明性、公平性有重要意义。
建立员工职业发展通道及后备人才梯队
对于建立员工职业发展通道而言，一方面是建立任职资格管理体系，通过建立、拓宽人才发展阶梯序列，为关键人才提供职业发展空间。同时，借助任职资格等级标准，对公司关键人才实施任职资格等级评审，并将结果应用于薪酬、绩效、培训发展等领域；另一方面，则是建立后备人才培养体系。依据员工任职资格评审状况，结合岗位要求，建立针对不同人才梯队序列的培训体系，帮助员工提升能力，更好地达成绩效目标。基于以上系统的建立，公司在决定某个员工升职、降职时，不仅仅考虑业绩，同时要考虑其能力因素。结合案例，公司对凯文的降职决定只考虑了绩效因素，而恰恰忽视了能力因素。
在后备人才梯队的培养方面，若公司有了基于职位的能力评价体系，就可以为每位员工设计出各自的培训发展计划。这样既可以避免老员工对新员工的“恐惧感”，又可以制定公司各管理岗位的后备人员计划，让“必要的新老交替”成为公司的政策和制度。
建立系统的领导力建设与发展体系任何公司，其各级管理者在业务能力、品行、思想、心理素质等方面，都必须支持公司未来的需要。将来的业务发展和组织变革，必然要通过一批具有远见卓识的、满足领导力要求的人才去实现。迪尔公司要想达到甚至超过普慧的业绩，必须在领导力建设和发展体系方面下功夫，使其与组织战略目标相匹配。
尽快建立积极、包容、信任、尊重的企业文化和价值观
由于价值观、行为方式的不同而导致的新老融合失败，这种现象极为常见。迪尔公司在注重老员工的经验和忠诚的同时，需要发挥新员工的激情和创新，努力融合新老员工各自的小群体，营造一个相互理解、合作共赢的环境，争取做到新老融合而非仅仅为新老代替。另外，公司还可以通过加大融合文化方面的宣传力度，加强职业道德素养培训，多提供正式与非正式的沟通场合，力求最大化降低内耗，消除新老员工之间的偏见，形成优势互补、坦诚合作的统一的高绩效团队。
综上所述，新老融合问题始终是一个企业管理难题。然而，如同人体需要新陈代谢一样，企业必须不断引进“新鲜血液”来补充能量。通过以上分析及给出的解决方案，可以为类似迪尔公司的企业开出良药秘方即：在按需招聘的同时，必须建章立制，完善职位管理体系和薪酬体系，拓宽员工职业发展通道，加强领导力和企业文化的系统性建设。从制度、文化、价值观、行为方式和职业发展通道等方面，全方位地营造一个新老融合的环境，从而大大减少“弗兰克式的胜利”，实现公司整体效益的最大化。
本文刊登于HRoot《人力资本管理》。
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