真正的牛人,都有这个底层能力
文/田志刚 摘自《卓越密码：如何成为专家》
参与和主导大型、复杂、困难的任务也是能够从胜任到高手的必要条件，如果没有这样的机会而仅仅解决常规性问题，就很难积累全面、系统的经验和体会，就无法掌握整个专业和领域的全貌，算不上真正的顶尖水平。
进一步说，也只有从复杂困难的实践中才可能产生真正的创新，在解决这些任务和完成这样的项目过程中才有机会解决前人没有解决过的问题、提高前人的效率发现更好的方法，是成为专家的基础。
但并非只要有实践机会人们就自然能成为专家。几年前，一个技术背景出来创业的朋友跟我讲他的疑惑。
由于公司扩张很快，所以他总是在招聘。这个过程中发现，许多工作八年、十年以上的人，描述自己曾经做过的项目和任务具体是怎么做，大都能说的头头是道。
但当问到为什么要那样做、还有没有更好的方法时，大部分人就语焉不详很难说明白，也能看出是这些人根本没有思考过。
说不明白的背后，是这些人只按照要求去干活完成任务，干活的同时真正去思考问题的少，能够做完后还深入研究的就更少。
结果就是，大部分人只是知其然却不知其所以然，让这样的人去做些明确要求的具体工作没问题，但要让他们去自己谋划、设计和规划一摊子工作就很难。
这种状况其实是一个普遍现象，虽然大部分人都是每天上班下班忙忙碌碌，但仅有少数人才真的下功夫去研究自己做的工作，并为了将这些工作做到极致去学习、思考。
任何领域和行业在开始的时候都是密密麻麻的人，这个时候因为有任务的要求、领导的期望、绩效考核等外在因素，人们或主动或被动的提升到可以完成任务的程度。
但等过了这个阶段后，大部分人就停止下来没有再进一步的长进。这也就是我们说的大部分人工作一辈子只是到了胜任期，而无法更进一步成为高手和专家的原因：因为他欠缺了持续进步的动力。
这当然很残酷，因为仅仅胜任的能力会很快被超越甚至替代，个人在职场其实并没有多少的独特价值，这也是为什么许多人“中年危机”的原因。
在同样的实践机会下，有的人做的并不少，但在在高手眼里还是新手或者入门级，最多算一个熟练的“操作工”，甚至在大家眼中越来越成为无足轻重的人，因为他就只会干活，而不能超越干活！
工匠也许可以做出按照要求做出漂亮的作品，但却不会去从更高层次去考虑创造、创新。
而高手和专家不仅会干活，而且会考虑干活后面的东西：对于任务和项目，他们不仅知其然而且知其所以然，他们会去思考任务和项目的战略性价值，他们能够总结出更好的方法和思路，他们会创造性的解决问题。
参与实践本身就可以提高人的水平和能力，但这种提高是有限的。真正有效的提升在于完成任务和项目以后，是否有进一步的思考、总结，并在其基础上进行提炼和提升，将个人的经验进行理论化，形成未来可重用复用的模式、模型、结构、框架、模型等内容，并可以指导他人的实践。
而那些最后成为操作工的人，就是欠缺了思考总结、提炼提升的过程。
经常有一类人，由于在大的知名的机构工作过，所以与普通人对比而言他们显得很厉害的样子，因为他可能参与过大型、复杂的项目，或者见过相应的实践，这也是常说的见多识广。
但并不是参与或者见过这些实践就真的很厉害，实践的机会只不过提供了一种可能性。
这些人中间，大部分人即便参与了复杂困难的项目和任务，但由于欠缺了更进一步的总结提炼，没有将自己的经验进行理论化的提升和升级，所以他只能够做那些跟他之前特别类似的项目和任务，对于稍微变化的情况则无从下手，这样的人还不能成为高手和专家。
就如同许多人说的名校毕业生“他一生唯一值得自豪的就是读过名校”，但由于在后期没有骄人的成就，那个名校就成为了他人生的“巅峰”。
英国文艺复兴时期的哲学家培根在他的《论知识》里面就说过：“有实际经验的人虽能够办理个别性事务，但若要综观整体运筹全局，却唯有掌握知识方能办到。”
这段话从另一个角度理解，就是如果想让你的经验具备普遍性，必须将个人经验升级到知识的层面才能指导更广泛的实践。
这样的人，可以用自己的名头唬住那些新手和胜任者，因为许多不具备鉴别能力的人就会将这个机构的牛等同于在这个机构呆过的人，但遇到真正的高手和专家时这些人就怂了：因为一聊天可能就会暴露出自己的浅薄。
在真实的生活中我们也可以发现，那些真正的高手和专家做的事情可能并不是最多的（但数量也不少），但他们大部分都是长进最快的：因为他们不仅仅满足于干完活、完成任务，而是比大部分人往前走了一小步：
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对干活的过程进行了抽象化和理论化，抽取、抽象任务和项目的规律性，不仅会做还知道为什么要做、为什么要这样做、还可以如何做，他们并愿意将这些做事的方法尽量提炼成模板、模型、框架，甚至会主动去追求做成相应的工具和产品。当然，能做到这些背后其实需要很强的思维能力，既要有深度又要考虑系统和全面性。如何提高思维能力感兴趣可以听听底层思维能力提升的在线课程。
如果换一个角度看，个体价值提升的三个层次（这其实也是管理者对于员工要求的层次）：
第一个层次：解决问题。
任何机构雇佣一个人，解决问题是最基础的要求，把一个人请过来一定是需要这个人解决问题、完成任务和项目。
当然这个人完成的任务和项目有复杂和简单之分，越高水平的人需要解决的问题和完成的任务越复杂，这个每个人最基础的价值所在。
第二个层次：提炼方法。
除了能解决问题，还需要能提炼出解决问题的方法，并能指导其他人去完成该项工作。
曾经有一个说法叫“如果你当科长不能培养出一个人来接替你，那你就太重要了，当一辈子科长吧！“是否能够将自己的经验和方法显性化是考验一个人水平高低的基本要素，如果仅仅会做而不能说出来或者写出来，说明你还处于”必然世界“而非”自由世界“，说明还是知其然而不知其所以然。
第三个层次：发现问题。
能主动发现非显性化的问题，并能够着手组织问题的解决与优化。发现问题是每个专家和领导的职责和能力，该种人才可以管理一个部门或者一个机构。如果你仅仅是在出现问题的时候能够解决问题，那么你永远是“救火队长“，如何发现、规避问题，将问题消灭在萌芽状态是更高的要求。（本文作者为知名知识管理专家作者田志刚。