【不懂法,何创业】股权结构设计黄金原则你知多少(第一课)

胡浩律师/合伙人/硕士:毕业于中国社会科学院法学研究所,现为北京市盈科律所合伙人律师、北京盈科律师事务所全国新三板及OTC 专业委员会专职律师、中小企业法律顾问委员会主任、极北学院导师。

执业近十年,拥有丰富的诉讼技巧和专业的诉讼能力。在企业文化建设、人力资源管理、大型集团公司法务流程梳理等方面有较强理论水平和实践经验;在公司运营、股权投资、并购重组、企业改制、商事诉讼仲裁等方面具有丰富的实务操作经验,为百余家企业担任法律顾问。

(本文整理自北京盈科律所合伙人律师胡浩在EGO北京分会6月学习活动上的精彩分享。)

创业初期如何设计才能确保既能激励团队又能决策一致?

扩张阶段如何设计才能引入资金又保持对公司的控制地位?

……

本文建议阅读时间为6分钟


股权分配是创业团队稳定发展的基石,创业初期股权分配比较简单,但是,想在创业路上走得更远,股权设计远非如此简单,需要做长远的通盘考虑。以下五大标准就是创始人在设计股权结构时必须要遵循的标准:

  1. 简单明晰

  2. 一定要有带头大哥

  3. 合伙人资源互补

  4. 要有信任基础

  5. 分配规则和机制要尽早落地

本文将阐述为什么股权结构设计“一定要有带头大哥”!

干一件事情一定要有带头老大,创业更是如此,因此,初创公司股权结构设计的一条黄金原则,就是“一定要有带头大哥”,一定要确立一个人的带头地位,绝对不能让股权均分,形成群龙无首的股权结构。

因为,这种结构下,公司是非常没有效率的,遇到问题也往往无法快速解决,因为很难有人愿意自动出来承担责任,更是容易出现一拍而散的情况。

先举两个案例。  

案例一  

有四个同学一起做了一个环境监控软件的公司,他们是技术+运营+产品+销售的组合,所以最初分配股权的时候,是按照25%:25% :25%:25%的比例来分配的。

但之后,他们对公司的发展思路出现了分歧,其中有一个人是从摩托罗拉出来的,他认为公司应该以软件为核心竞争力,还有一个人认为应该做硬件,甚至还有人认为应该软硬都有。

创始人之间没法达成共识,但因为几个人的股权是平均分配的,每个人都是25%,所以结果就是,今天开个会、喝个茶,明天吃个饭、喝个酒,大家讨论完了,还是原样,没有人做出最后的决定,问题始终得不到解决。

案例二

我一群老乡,搞了个餐饮公司,初始他们每个人股权比例是20%:20%:20%:20%:10%:10%。一年之后,发现公司资金链出问题了,不投钱的话,公司马上就得歇业。但是没人愿意再拿钱出来,其实每个合伙人都很有钱,也都有自己的主业,但就是都不想单独拿钱出来处理这件事情。

这就是这种股权架构的弊端,当公司出现问题、处于比较关键的时候,没有人能够很好地站出来。很容易出现,上台挂金牌的时候,大家都往前冲,需要担责任背锅的时候,大家都往后缩的情况。

发现问题

这种群龙无首的股权模式,就是几个合伙人平均分配股权的方式,经常会出现以下几个问题。

1. 没有解决绝对领袖问题——指点指点江山就走了,造成说的人不做,做的人却没有话语权。

然后都把企业发展的希望寄托于他人,就会出现“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”的情况,都想把问题让别人解决,自己最后来获利。

打个比方,如果一群创始人在一起,我就10%的股份,那实际碰到问题的时候,我要不要付出这么大的代价去处理,肯定是要掂量一下值不值得。

没有绝对的领袖,一旦碰到问题,大家很容易就散了。就像马云曾经说过,创业,就像一个人去森林里打猎,拿着枪、带着刀的进去。当开一枪没有把野猪打死的时候,如果他是丢了抢往后走、赶紧跑的,那一定是公司的经营者;如果他是公司的创业者,一定是拔出刀直接上跟野猪干了。所以,当没有绝对领袖的时候,没人带着大家往前冲,队伍就很容易就散了。

2. 股东之间从骨子里没有解决信任问题——合伙时表面上一团和气,互相推崇;合伙后,骨子里认为别的股东都不如自己。

像之前提到的案例二,虽然骨子里大家是老乡,一起投了钱办公司,但我跟他们开了两次股东会之后就发现,几个合伙人表面上真的是一团和气,开会也不会吵架,但其实他们之间是没有信任感的,互相之间都觉得你行不行,只是明面上都没说。

我就说,你们这样子不行,最后给他们出主意,你们之间一定得有人站出来,把股权收集到一个人手中,其他人可以退出,也可以只留一点点股份,将来跟着走就好了。

3. 合伙的动机有问题——有真干,有冲动投资,也有是不入股怕被边缘化,有些是不好意思就跟着从众入股,有些纯粹是想搭便车挣点快钱。

如果合伙人一开始就只要5%、10%的股份,那很可能他对公司是有私心的,因为他很可能只是把它当成一个副业,只是参与一下就好了,投入的时间、金钱、精力都会有限。因此,创业的时候,选择合伙人,也要考量对方是不是真心把这件事当成主业来做的。

4. 能力上不具备互补性——当领导太多,指挥的人太多,执行的人太少;当外行指挥内行时,失败是必然的结果。

解决办法

那么万一一开始设计了这样均分的股权结构,有什么办法能解决呢?下面一些建议大家可以参考一下。  

1. 设持股平台,归集控制权

如果一个公司股东是一群人,也没有老大的时候,我会建议大家设立一个持股平台,把表决权归集到持股平台的代表人手里。 

打个比方,大家要做一个餐饮公司,总共有10个人来参与,每个人都有不同的资源投入,那么,不是直接把这10个人全部登记为公司股东,而是先设一个持股平台,这个持股平台作为一个有限合伙公司,然后从中选举一个能拿主意的人,这个人代表这个持股平台成为餐饮公司的股东。也就是相当于给公司设立了两个架构,有点类似国外的AB股的架构。就是说,一定要把股权归结成一个爆发力,能够对目标公司,也就是这个餐饮公司形成一个有效决议的主题。

这样,将来在与投资人谈判的时候,他不需要把一圈人都召集过来开会,而是直接跟持股平台的代表出来,就能把事情落定,更有效率。另外,当股东比较多的时候,签股东会决议,往往一圈签下来,一两个月就过去了。当初我们给一个客户审一份合同,说可以签,结果回来的时候,基本上已经从春天到夏天了。  

在公司初创的时候,这种结构非常耽误时间、耽误效率。

2. 股权收购

当公司出现这种情况的时候,也可以根据公司现有的股权结构,做一些股权调整,就是大鱼吃小鱼,或者相互之间做一些妥协。  

如果股权分配是50%:50%,或者是3:3:3、25%:25% :25%:25%的结构,那么其中有人一定要站出来说,我要稀释大家的一些股份,我要成为这个公司的老大。一定要这样做,因为这就是有效率的。

我有个客户是一家旅游公司,当初就因为他的股权结构不好,投资人就不愿意投。还有个客户是个软件公司,也是投资人不投,因为投资人觉得,跟他们谈判的效率很低,公司3个股东都想跟投资人谈,今天跟你谈完,还得跟其他人谈,效率太低,投资人的时间也很宝贵。  

所以,公司里最好有这样一个人做一些股权的收集、归集。

3. 增资

如果大家的股份都不想放掉,我们可以采取增资的方式,就是某一个人拿出一部分钱来做增值。比方说原来是100万的注册资本,四个人均分股权,就是每个人25%,如果你想成为公司老大的话,就可以单独再拿出110万做增值,这样210万的股权,你能够超过50%,成为一个相对控股的股东。

4. 一致行动协议  

当然还有一致行动协议,但我想告诉大家,这种协议其实是一个诚信问题,也就是说并没有很好地法律保障。它只是内心的约束,说白了如果你厚着脸皮说,我就是不想履行这个一致协议,就想对着干,谁也不能拿你怎么着。  

但现在大家的契约精神比以前好了很多,所以在无奈的情况下,这种一致行动协议,该签的时候也是要签的。这样至少能保证在大家内部没有矛盾的时候,但发生礼利益冲突时,原始股东能够合起心来,做出统一的决议,对抗投资人。

5. 其他补偿协议

所谓的其他补偿协议是,当谁也不想把自己的股权稀释掉的时候,我们可以适当做一些补偿,就是股权可以归集到一个人,但公司分红可以不按照公司股权的比例来。假设四个股东的股权比例是25%:25% :25%:25%,其他人把各自的15%归集到A,这样A的股权就超过50%,其他三个每人都是10%,但是这三人的分红可以不按照10%来,而是按照25%来分红。用这种方式来进行调解,首先去保证公司的决议能很有效的定下并执行。

这些都是在公司没有老大的情况下,我们建议的一些解决方案。(未完待续)

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