访谈 | 云巴创始人张虎：创业如何才能真正快起来
张虎，云巴创始人兼CEO，致力于为开发者提供优质物联网、App、Web实时通信云服务。他有十几年的软件研发经验，精通嵌入式系统、服务器端架构、虚拟化等。张虎曾就职于华为、Oracle，他是Oracle VM 的创始团队成员。离开Oracle后，他创立了极光推送，曾任CTO，他创意并主导开发的系统为过万开发者、过亿终端用户提供推送服务。张虎长期关注业界新技术、新实践，并持续引入到团队实践验证。
我大学毕业后一直在做软件开发的工作，在华为、甲骨文工作过，也做过嵌入式系统、服务器云端架构等的开发。
做了那么多年开发后，我发现自己总在想一个问题——为什么一件原本可以做得更好的事情，事实上却并非如此呢？思考了很久之后发现解决问题的关键在于，团队的负责人是否能够掌控团队的核心发展方向。当时大概是2007年、2008年，产生了这样的想法后，就希望将来能有机会由自己主导去做一些事情。
2011年下半年，找到了一个这样的机会，去做国内第一家面向开发者的第三方推送服务，也就是后来的极光推送。
2013年离开极光推送，创立了现在的云巴。
离开极光推送最主要的原因还是创始团队间的各种协作有问题。我们最开始做的时候，有很多事情大家都没有说清楚。因此，一开始事情还没做出来的时候，没什么可争执的，大家也就相安无事，但到后来做得还不错的时候，各种问题就显现出来了。
在很多问题上，我们都有很大的分歧，比如团队内人员的配备、每个人决策权的分配、团队未来发展的方向等。作为产品的主要发起人和主导者，发现当时团队的发展方向、市场战略都与自己的最初想法有着很大的分歧。
如果不能很好地把事情往前推进的话，继续下去，对我来讲可能就有点浪费时间了，所以就决定离开。2013年8月份，我离开极光推送，经过一段时间的考虑后，在2013年10月份成立了现在的云巴。
之前在极光推送，是我的第一次创业经历，虽然遇到了很多问题，但也带给我很多很重要的经验和教训。现在做云巴的时候，很多想法、做法跟以前相比都很不一样。
首先是在团队协作上，这是我们第一次创业时没有处理好的课题。当时团队人的确是多了，但实际上并没有达到人多之后应该产生的效果。在云巴，我不会盲目地增加团队人数，而是先确保团队能否时刻进行良好协作。比方说你有一个30人的团队，里面有15个人之间的协作有问题，大家都不爽、做事带着情绪，那还不如只有15个人、协作非常好的团队，大家工作的氛围、效果都会更好。
其次是在团队定位上，我经常对团队说，我们是一个利益共同体，我们要朝着同一个目标去把一件事情做好。做好的目的是什么，是让你们每一个人都能实现自我的价值。很多创业公司都在提要有相同的理念、相同的价值观，但我并不觉得这有多重要。我觉得重要的是，大家首先要是利益共同的，一个人做好一件事情之后大家都能受益。
现在，我希望我们团队的每一个人都能清楚自己在团队中的定位是什么，我也会尽量帮助他们明确自己的定位。
对于团队协作，其实我个人比较喜欢Linux社区里基于trust hierarchy理论来建立的信任树架构。它有一个假设是，刚开始所有人都是不被对方所信任的。我经常说我们没有廉价的信任，信任是通过你不停的把一些你该做好的事情做好而积累来的。
举个例子，假设你连续做好了3件你应该做好的事情，那你就获得了这样的信任，就是你可以把这个复杂度的、难度的事情做好。那我们就可以让你尝试去做一些责任更大、难度更高、涉及面更广的事情。这样循环往复之后，慢慢的，我们可以把输出结果最好的那群人筛选出来，让他们去承担最大的责任，同时也享有最大的权益。
在信任树架构中，游戏规则是一样的，当他上升到一定高度之后，也会用同样的方式去看待在他层级之下的人，看他们是不是能在这个信任链里承担起他的信任。而那些不能在这个信任链里面找到位置的人，就会被这个团队清除掉。
现在在云巴的团队中，我在这个团队信任链的最顶端，我最信任的有那么几个人。对于一件事情，不管他们是自己去做，还是交给他信任度下面的人去做，对我来说，我看的就是这几个人能不能达到我想要的结果。如果是，那我就继续信任你，如果不是，那我可能会下调对你的信任等级。
所以，我会希望团队里的每个人都能把他该做的事情做好，这样才能持续获得他人信任，才能获得更多资源，最后才能承担更多责任。
现在创业的节奏都很快，但所谓的快速向前发展，并不是你每天手忙脚乱就会快的，反而一定要把控好质量。我们团队做出来的东西，当他们问我要不要发布出去的时候，我经常说的就是，你们自己看一下、或者让同事看一下，你们觉得这个东西看得过去吗？你们看完之后觉得这个东西有意思吗？别人看了之后，会不会觉得你们做的东西烂，一动就有问题。如果是，那在我们的日常参照标准里面，这样的东西就不应该被发出去。
但其实，我见过非常多的团队，他们的确很快，可能一个月就把东西做出来了，但做出来的东西连基本的功能都有问题，也直接推出去了。这无疑是一种快速的自杀。
在我看来，所谓的快速迭代，是你要先把你的事情做好。你可以跟客户解释清楚说我们这个产品一共有六个功能，我们先做了其中的一个，其余的五个我们正在做。但是这一个功能我们做得非常好，你可以来试试看好不好用。
如果我们这个功能做得非常好，客户就会很高兴，也会很期待其他功能。如果接来下的五个中，我们推出来的三个功能，他用完之后又都觉得还不错，那慢慢的客户就会越来越信任你。
但如果你要是连最开始的那一个功能都没有做好，做得一塌糊涂就让客户去用，那可能就会把客户吓跑了，你再让他用其他的他也不会愿意了。
所以，真正的快速发展，是你要找到最合适的人、最合适的方法以及最佳的实践，才能真正快起来。
在我看来，要创业，首先在宏观上，你得考虑你做的事情是不是能提高行业生产力、为行业降低重复建设，最后提高整个产业的效率，为这个产业添砖加瓦；其次在微观上，你做的事情能不能迅速帮助客户找到痛点，是不是能够解决他们的具体需求。这两点真的是非常重要，也是我一直以来的理念。
现在创业的人非常多，说实话很多人做的事情我都看不懂，不知道它的点在哪里，但他们也会被资本认可。那对我来说，看不懂的事情我就不去做。
现在我的这个想法被越来越多的客户认可，最近公司的发展也印证了这是正确的，至少在市场上是被认可的，这是我最近感触比较深的一件事。
现在的各种社区非常多，针对的人群也是各种各样的，有技术的、产品的、市场的、投资的、创业的，各种各样的人聚在一起交流，这种交流肯定有它的价值。所以我特别期待国内能有EGO这样的组织，大家都是都是拥有丰富经验的技术牛人，组成一个沟通平台，去讨论更高级别的技术问题以及行业问题等。