首超耐克阿迪，连续九年第一，它的增长秘密是什么？
《新商业进化论》第202篇
文 | Rickzhang 音频录制 | 李盐
轮值主编 | 智勇 值班编辑&责编 | 玉茹
第 5865 篇深度好文：7248 字 | 10分钟阅读
（文末有福利）
解读企业增长的秘密，是每个企业家和经济学家都迫切想进行的工作。
因为企业从出现的那一刻起，目的之一就是为了盈利，而企业盈利的前提就是实现增长，且是良性的增长。
在黑天鹅满天飞、不确定性的今天，构筑增长基石和制定增长策略，是每一个企业的必修课。
在现代市场营销学之父科特勒的影响之下，科特勒中国合伙人、增长专家王赛从两个维度看待一个企业的增长——外生变量和内生变量。
在《增长五线》一书中，将企业的增长表达为一个公式：
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。
日本战略咨询之父大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。
2020年疫情之后的今天，有部分企业大受冲击，体现了增长的脆弱性。当然，也有一批企业继续逆势增长，逐渐让人看清了增长理论对企业的重要性。
24日，已经连续9年成为中国体育用品行业市场第一名的安踏2021年年中财报，刷了一波朋友圈。
中报显示，2021上半年安踏又一次卫冕了国内的地位，并在上半年一度成功跻身体育用品市值全球三甲。安踏的228亿元收益，上半年已经超过阿迪达斯中国、LULULEMON全球，也与耐克中国拉近距离，是中国体育品牌第二名的2倍，继续以绝对优势领跑。
财报数据显示，上半年安踏把握住了疫情趋缓之后的复苏态势，营收强劲反弹创纪录达到228.1亿，增长超过55.5%；即使与疫情前的2019年同期比较，营收部分也增长了54.0%。
而且毛利率增长6.4个百分点，与2019年同期相比增长扩大至7.1%。
在营收数字体量上，安踏现在与本土的竞争对手相比，相当于2.2个李宁，5.5个特步，7.3个361度 （相同报告期收入比较），上半年安踏平均日销1.26亿。关键，在营收、毛利率、经营利润等核心财务指标方面，安踏上半年已经在中国市场全面超越阿迪达斯，仅次于耐克。
甚至在某些特定的领域，安踏集团已经有了跟国际巨头叫板的实力。比如数据显示，上半年在天猫平台，安踏超越耐克、阿迪两大国际巨头，成为运动户外品牌成交额冠军。安踏集团这一次中报超过220亿的成绩，是其在国内体育用品领域领先地位的集中表现。
这种成绩的取得，固然有新国货兴起和新消费趋势在中国不断发展的因素作用，也就是产业增长红利；更可以看到的、起作用的是模式增长红利和运营增长红利，并且把外部“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。
唯有找到增长结构，才能破解增长之谜。
一、好的增长结构，一看布局与战略
从经济学角度来讲，企业增长能力培养的第一个核心要素是布局和战略。业务如何做到最佳组合，这是企业的“攻守道”。好的布局、架构与战略，会让企业在发展中获取到更多解决问题的方法和角度。
一个企业，如果脱离商业本质，没有理性的业务结构支撑，企业的增长注定是一纸空谈，因为虚假的泡沫总会破灭。
在王赛看来，在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。
通过分析财报和这几年的战略变化，可以看到安踏集团是如何布局、如何组合，从而形成业务结构、牵引增长关键点的。
这中间体现的规律，其实对任何一家想要突破自我的企业都非常重要。
从2009年以后，安踏集团就在不断的收购各种体育品牌，其已经形成三个品牌事业群，分别是：
由安踏主品牌、安踏儿童、斯潘迪组成的专业运动品牌群，其中安踏篮球、综训、跑步和运动生活都单独成立品类事业部；由斐乐FILA家族（包括FILA主牌以及童装、潮流和专业运动三个子牌）组成的时尚运动品牌群；以及由迪桑特Descente、可隆Kolon Sport组成的户外运动品牌群。
（图为迪桑特行动家俱乐部）
这些品牌覆盖了从低端到高端、从孩童到成人、从时尚到专业的体育用品消费，且都聚焦于体育用品的鞋服领域，实现了多品牌、多层次、多场景的人群全覆盖。
而这样品牌布局的背后，其实是安踏自己确认的三条增长曲线战略。
安踏品牌是第一增长曲线，是安踏集团的根据地。根据地，就是壁垒，就是护城河，就是重要依托，就是成长底线。
FILA品牌是第二增长曲线，已经和安踏品牌一起，树立安踏集团现金流和收入的重要基础。
由新品牌组成的户外运动品牌增长曲线，是第三增长曲线。由于新消费趋势的影响，逐渐成为满足小众体育装备需求的利器，成为安踏新的业务增长点。三个曲线的相互交织和互相促进。
刚刚发布的中报也间接证明了这个战略对安踏集团发展的重要性。数据显示，安踏品牌收益同比去年增长56.1%至新高的105.8亿，毛利率大幅提升11.2个百分点至52.8%。而2019年半年报显示安踏品牌的增速为18.3%，总营收金额为75.89亿元。
而FILA品牌收益同比去年增长51.4%至108.2亿，与19年同期比较，增幅更达到65.6%。关键在2020年疫情影响下，斐乐FILA依然实现9.4%的增长，非常不容易。
其他专业运动品牌始祖鸟、迪桑特、可隆等这几年都保持高速增长，2021年上半年更是实现营收14.07亿，增速超过90%。
（图为可隆品牌的模特照片）
一方面，第三条曲线也就是户外运动群的增长速度，已经远远超过两个主品牌，为安踏未来业务的拓展留下了极大的想象空间。
另一方面，随着业绩做大，FILA和其他品牌在集团收益中的占比在不停的上升，而且这一切还在各个品牌年度收入的增速都在不停增加的基础上产生的。
这意味着不光是安踏和FILA两大主品牌的增长，其余品牌的增长也为整个安踏的发展奠定了良好的基础。再加上哪怕受到疫情影响也依然保持快速增长的其他领域专业品牌，安踏集团已经形成了一个非常完善的品牌布局。
关键，户外运动品牌中亚玛芬合资公司的亏损显著收窄，以及亚玛芬集团全球市场业务明显好转，其主要原因是三大主力品牌（始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜）在中国市场的收入增速均实现翻倍。它们和迪桑特、可隆等户外品牌一起，正在成为安踏集团新的增长动力引擎。
这充分验证了安踏集团多品牌孵化能力和提前布局小众市场细分赛道战略的成功。
（图为始祖鸟品牌的模特照片）
科特勒说，所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。而安踏为什么不断要扩展自己的品牌，在于他们看到了企业价值变化的趋势。
科特勒中国合伙人、增长专家王赛曾在《增长五线》一书中表示，当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌突进的机会。
安踏一直有个认知，那就是体育用品是一个高速增长的黄金赛道。只不过是在新消费趋势之下，越来越多的消费者个性化的消费意愿增强。而消费内驱力的存在，使得他们重视自身消费的满足感。
这意味着，现在已经到了每个人都有自己消费主张和品牌喜好的时代。安踏的多品牌战略，既迎合了新消费趋势的特质，又通过极小的投入成功覆盖了消费者多需求之下的趋同要求。
二、好的增长结构，二看营销模式和数字化
中报显示，安踏在已经非常高营收数据的基础上，依然能持续保持超过50%以上的高增速。
这样的事实不光验证了安踏三条曲线战略布局的合理性和长远眼光，背后更意味着安踏对战略正确的执行能力已经导致自身全价值链的效率提升。
安踏自己在财报中表示，取得这样的成绩是跟精细化运营管控、数字驱动决策的能力深化，以及DTC模式（直面消费者）的全面推进息息相关。正是依托营销模式的变革与数字化的进步，安踏才能在供应链、生产制造、商品企划、会员管理及零售渠道等各个环节实现效率提升。
DTC模式跟数字化运营是密不可分的一体两面。从某种意义上讲，数字化供应链、数字化生产和数字销售的落地是根本，DTC则是数字化措施的目标和结果。
2019年，安踏集团为了解决自身未来几年发展的策略问题，请IBM公司给自己打造了一整套完整的数字化发展体系，其中约定：通过数字化转型，建立直面消费者的业务模式，更精准地定义内容和场景，强化连接和互动，领跑市场，实现2025年集团DTC占比达到70%的目标。
一方面，随着DTC模式的逐渐推行，的确提升了安踏集团各个品牌直营店的比例，同时也降低了代理销售必须支付的中间成本和库存损耗。这对安踏集团财务指标的影响立竿见影，刺激着集团不断在推进相应品牌直营店的比例。
中报数据显示，FILA品牌已经全部实现直营，而安踏品牌也有35%的店面改成了直营，这被看作是安踏这次中报利润创新高的一个重要推手。
另一方面，为了推动DTC模式的高速增长，安踏集团利用数字中台实现了即使多品牌也依然可以数字化管理，数字化生产和数字化营销。
实际上，纯粹的数字化是没有意义的。数字化，要么是用来建客户资产，要么是用来提升价值，要么是用来差异化。
而安踏集团的数字化覆盖在生产与消费端（私域、门店直播、与KOL合作、供应链、柔性化），不光节省大量成本，也让安踏集团真正的品牌布局落到了实地。
比如安踏集团自主研发了零售系统及电商中台系统，可每日实时处理50万行销售小票、100多万条库存移动单据，双十一期间订单处理量超过1500万张。
比如安踏集团的产品开发已经全面利用数字化做企划。依托从天猫等电商平台获取的过亿用户大数据，安踏集团可以为各个用户群体精确画像，并根据这些画像相应开发不同群体和不同年龄段喜好的产品。
比如安踏集团服装数字化智能工厂在行业内率先实现全流程贯通，已完成了数据采集、AGV传输、集中挂片枢纽、智能柔性吊挂、高速分拣、高速传输和智能包装分拣七大系统的智能改造，构建从原材料到成品，再到包装，实现一体化的智能制造。
比如安踏集团打通了旗下多个品牌，打造了以7000万会员为核心，覆盖2.5亿人消费者数据资产的庞大的私域流量池。安踏集团依托这个庞大的私域流量池，通过朋友圈、群聊、直播、短视频、买家秀、专属客服等触达消费者方式的组合运用，实现在数字化营销方面对于消费者精准的触达。
（图为安踏冠军体验店之一）
比如安踏集团借势双奥战役，推出“爱运动中国有安踏”的品牌理念，利用数字化设计为奥运健儿打造专业装备，并凭借数字化媒体传播在整个东京奥运期间获得超百亿的品牌声量。最终在“数字品牌榜”刚刚发布的“奥运品牌心智占有率”市场结果显示，安踏以超40%的心智占有率遥遥领先于其他运动品牌。
安踏集团把品牌都分门别类地放到这样的数字中台上，一是可以给所有品牌赋能，将多年来在安踏品牌和FILA 品牌积攒下的管理运营经验平台化，赋能所有品牌，让单一品牌享受到规模效应。
二是可以互相协调，每个品牌既被区分和间隔，进行差异化定位，又能跟同类品牌相互协同，头部带腰部，由单打独斗变成了集群作战，更有效利用资源。
而且在国际运动鞋服品牌在海外的供应链因疫情而大幅停产的背景下，安踏集团早就在中国深耕供应链布局，多个强大的生产基地和长久深度合作的2000多家供应商，以及正在搭建的数字化供应链体系，为保障增长提供了妥妥的基础。
因此，在7月8日举行的投资者日上，安踏集团宣布未来5年计划投入超40亿元研发成本，不断增加数字化设计、生产、营销领域的研发，进一步助推安踏的发展速度。
实际上，从2019年IBM帮助安踏集团树立数字化和DTC的发展目标之后，由于投入的巨大和对现有管理体制要进行全面的调整，安踏集团的管理团队将这目标定在三-五年内完成。
突如其来的疫情将数字化营销变成了常态化销售渠道与手段，2020年上半年安踏业绩也受到疫情影响，使得安踏集团的管理团队在去年疫情之初即决定全面推动DTC和数字化的落地与执行，将未来要做的事情提前加速来做，而且，加速再加速。
本来觉得这可能是一个非常复杂和长期的过程，但现在看仅仅是半年时间，安踏就尝到了其中的甜头。
2020年的年报显示，在安踏集团总收入上半年比2019年同期营收下降1%的情况下，年底安踏集团总营收比2019年同期上升4.7%，毛利率上升3.2%。
其中基本上全部店面都做直营的FILA品牌，在上半年只比同期增长9.4%的情况下，全年收入增幅超过18.1%，毛利增长超过16%。
如果说2020年下半年全面增长的销售数据背后，还有报复性的市场恢复因素与中国品牌爆发的影响，那么2021年上半年，安踏集团各个品牌都实现了创纪录的爆发式增长，而且增速远超同行业其他企业，就是安踏集团DTC模式和数字化管理手段已经成为企业发展基石的有力佐证。
（图为安踏集团发布2021年中期业绩的照片，版权归安踏集团所有）
关键，财报在去年的高基数下，安踏电商收益保持高速增长的61%，线上业务占比已经达到27%。O2O(线上到线下)流水增长超170%，表明DTC业务运营效率提升明显。因此，在刚刚发布的品牌战略中，安踏集团表示在未来24个月使DTC在整体流水占比提升至70%，店效提升40%。
实际上，安踏集团如此重视DTC升级和快速扩张，是因为安踏集团发现通过DTC业务和数字化营销，最终可以实现以消费者为中心，在底层重塑人、货、场，从而形成从产品开发、运营到营销的良性闭环。
三、好的增长结构，三看差异化的品牌力与聚焦
美国管理咨询公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty总结出一个“七七定律”，即70%的并购未能增加股东价值，其中70%的原因与并购后的整合有关。
多品牌战略能极大提高企业的天花板，但这并不是简单的“1+1”数学题，消化不好便会成为拖累。
安踏集团虽然是多品牌，但它的解决方法很简单，就是把目光聚焦在体育用品尤其是鞋服领域。
创始人丁世忠曾说：这个时代诱惑太多，赚钱的机会也不少，但是我们不做其他的，我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。也就是聚焦体育用品行业的鞋服领域。
王赛分析过一种增长的“多元困境者”，即公司的业务护城河还没有稳定，不断在增长线上投入，哪儿有机会就向哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。
在大量的失败扩张案例中，都可以找到这个因素。安踏跳过了这个增长的坑。
这几年不光是国家从政策层面对于体育运动的支持，给安踏聚焦这个领域带来了信心；而且由于相较发达国家近4%的体育运动GDP占比中国只有1%的事实，让安踏集团坚定了自己的决心。
更何况体育用品这个赛道，2019年就达到3,000亿的规模，而且专家估计一直到2025年，每年中国体育用品产业都会有12%以上的增速。
再加上生活运动的提高，使得体育运动成为很多人休闲的一种方式，这两年马拉松报名人数的激增就是一个很好的证明，这让安踏集团推行自己小众体育品牌拓展路线有了非常大的可能。
业务结构只是增长的开始，没有消费者的业务如同“无源之水”。
选定行业不放松是一回事，真正把品牌力落实到位是另一回事。
2009年从百丽手中拿到意大利高级体育品牌FILA之后，安踏集团整个团队曾经多次开会，对其进行了品牌定位和讨论。
当时安踏集团的管理团队发现一个新的机会，就是在专业运动和休闲运动的中间，存在一个小蓝海叫做运动时尚。而在这个领域目前没有先行者，FILA杀入之后会有着庞大的生存空间。
然后安踏集团就想办法，在这个领域为FILA制定自己的品牌形象，也就是优雅。
为了实现这一点，首先安踏集团邀请了高圆圆作为FILA的形象代言人，从广告层面突出自身品牌的优雅属性；其次，安踏集团又选择高尔夫、瑜伽等外界认为的优雅体育运动，作为FILA第一批普及的运动领域；最后安踏集团发现这些优雅的感觉，还必须通过销售渠道释放，于是选择一二线城市的核心商圈开设FILA的专营店。
经过前三年的磨合，到2012年所有的条件都逐渐捋顺，市场接受度也上来之后，FILA第一次扭亏为盈，也从此拉开了快速增长的序幕。
2018年的12月11日FILA达到了100亿，2020年接近200亿。两年的时间，一个品牌就从100亿进化到了200亿销售的规模，安踏集团把斐乐FILA的品牌力吃透了。
一方面FILA开始做横向拓展，于是有了儿童和潮流子品牌FILA KIDS和FILA FUSION，最新中报显示，这两个主要子品牌每个都是几十亿的营收规模，成功分散了品牌发展的风险。
（图为FILA品牌的门店之一）
另一方面，FILA开始在各个店面布局上下功夫，将所有的子品牌都放在一个店里，形成自己的系列营销空间，从一个人的生意，做到了一家人。
这样的一系列操作，带给了FILA这个品牌超过想象的增速和抗压能力。哪怕在2020年上半年疫情非常严重的状态下都实现了近10%的增长。
FILA的案例表明，洞悉品牌力并聚焦到某一个特定领域的企业，是可以迅速开拓出新的蓝海市场。
从安踏集团整个发展过程可以看出，企业即使品牌力足够大，对于品牌的二次突破以及曲线增长是必有的一个手段。“不破不立”与“适应时代”，是一个企业品牌保证常青的基础。
而正是基于对自身品牌力的强大把握和对发展规律的洞悉，安踏集团在一个月前发布了未来五年战略目标及24个月快速增长“赢领计划LEAD TO WIN”。
安踏集团希望通过“专业为本、品牌向上”的战略定位，利用数字化和DTC的手段，实现年流水符合增长18－25%的目标。同时，利用北京冬奥会机会，实现“双奥”战略，释放多年积累的品牌力，带动整个体育装备产业发展。
因此，探究安踏集团这几年一直在体育用品领域保持第一的原因并不重要。安踏集团的经历告诉我们，企业成功之后保持长期稳定的增长靠的不是什么奇谋。
拉姆·查兰认为，基于客户所实现的增长可称为“良性增长”。
很多企业的经验就是一句话：审时度势+理性判断，在保证自身发展的前提下不断夯实管理的能力，重视企业完整、清晰、长期增长曲线的布局和执行。
只要能做到这几点，企业离百年老店就不远了。
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