高杰：如何化解“内部人控制”给企业经营带来的风险
所谓"内部人控制"现象，是指独立于股东或投资者（外部人）的经理人员掌握了企业实际控制权，在公司战略决策中充分体现自身利益，甚至内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的控制和监督，使所有者的权益受到侵害。
在引入现代企业管理的公司里，企业所有权与经营权的分离，本来是为了规范经营行为，提高企业运营效率，但是由于所有者和经营者利益的差异：所有者希望投资收益的最大化，而作为代理人的职业经理人，其目标是追求个人的收入最大化，两者的目标往往并不一致而存在的一种利益的博弈，这种利益的博弈最终会反映在企业经营层面就是所有者和经营团队的博弈，这种博弈极端情况就表现为“内部人控制”。
股东往往靠雇用经理来推动企业的日常经营，这就产生了委托--代理关系，表面上经理们因代表所有者的利益和谋求企业价值最大化而领取报酬。为保证效果，所有者则选出董事会，来定期监督经理们的工作，力图使经理们真正按所有者的最大利益行事。
然而，企业经营就像驾驶员开车，在瞬息万变的环境中，超车与刹车等决策都是在瞬间完成的，不可能有重温驾校老师教导和车辆说明书内容的时间，经验、感觉和随机应变是驾驶决策的重要依据。这就使董事会的监督成为形同虚设，实际控制人的权利超越了委托--代理人的授权，这种超越又是经营过程中不可避免的事实。在这种难以控制的超越权利使用过程中，就很难不出现经理人使自己利益最大化而损害股东利益的决策。
十几年前笔者有一个咨询项目，项目公司是一个即将改制的、在行业居于领先地位标志性企业，产品很有竞争力，年销售额在5-6个亿。但是为什么被迫改制，最后归根结底的原因是由于回款不顺，三角债导致最终现金流断裂......如果是由于正常经营导致我们也无可厚非，但是最终分析现金流断裂的原因，不由得让人唏嘘。
为了适应市场经济，在那个年代企业经营实行产销分离，销售成立了独立核算的销售公司，公司所有的产品都是委托销售公司来实现销售，对销售的考核实行目标责任制，刚开始销售团队干劲十足，但是5年后，由于销售公司做大，销售公司总经理和各大区经理对公司的激励政策不太满意，但是国企的机制又很难做大的突破，结果大区经理为了个人利益最大化，纷纷在自己辖区注册成立贸易公司，把公司的业务和产品全部委托给自己的贸易公司，回款也回到贸易公司，大区经理利用公司的资源和客户，纷纷在当地做大做强......为了降低风险，公司实行大区干部轮换，但是由于常年累月疏于监督和管理，此时调整带来的坏账风险却不是企业可以承受的，最后此次调整也不了了之......最后的结果可想而知，这样的教训不能说不深刻。
所以说企业经营的风险，有时我们觉得是祸起萧蔷之外，其实正真的经营危机和风险往往来至于内，想当年电子行业的京城标志性企业四通公司的失败着实让人惋惜。
股东利益与经理人利益存在着方向性的分歧，而推动企业前进的动力之一是这种方向性的利益摆布，企业发展的快慢，部分取决于这种方向性夹角的大小，我们把这种带有方向性的推动力量称为向量和。解决股东和经理人利益向量和的有效方法是将两个利益进行捆绑，使他们成为不可分割的、息息相关的整体。
每个人在主观上都希望自己的价值最大化，经理人有这种思想是正常的利己主义的反应，是现实存在的。
所以，企业所有者利益和经营团队利益如何平衡是企业经营过程中的的两难选择，也是对经理人道德和人品的一次大考。
然而，道德和人品是阳春白雪，在市场经济条件下的今天，在拜金主义横行的当下，这种阳春白雪相对沉甸甸的真金白银常常显得苍白而无力，同时道德和人品的高下又很难在事前去度量和控制。
还是卡普兰和诺顿说得实在："不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理。"要想使经理人在关注自身利益最大化的同时，兼顾企业长远利益和企业所有者利益，现行最有效的几种方法是：实行股票期权、影子股票和递延支付的奖金池。方法虽多，但原理是一个，还是将经理人的利益与股东的利益相一致，只是更关注了这种一致性的时间维度。
要化解企业的经营风险，现实的做法就是兼顾所有者和经营者的利益，缩小和消灭股东和经理人利益的向量角，实现共同利益的最大化，并进而实现企业的良性可持续发展。年底要制定目标，更要兼顾和平衡好企业所有者和经营者的利益，否则我们对外要与竞争对手博弈，对内我们还要与内部客户博弈。如果是这样职业经理人腹背受敌，安能不分心和离心。2018年面对新的竞争态势，如何经营和激励您的高管团队，您真的准备好了吗？
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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、高级咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。