未来需要什么样的医药代表？

 专栏作者/刘唐

专注医药营销。

在4+7、两票制、税制改革等一系列外部环境变化的浪潮下，我们总是在一轮又一轮地在贩售恐慌中度过——很多医药代表将丢掉工作，似乎已成为业界共识。

未来的中国医药销售市场，

是更需要像MSL一样的专业部队，

还是更需要像MSL+top Sales一样的特种部队，

抑或更需要像AI Sales一样的智能化部队？

要回答这一问题，我们还需要进一步理清更为根本的若干问题。

转型升级，是组织变革，还是个体变革？

如果把“落后”的锅发给医药代表们，恰如指出“本届人民不行”，或许是有失偏颇的。

总想着淘汰一批、新招一批，是将变革的问题简单化：认为招到一批“美国队长”，企业便将是另一番景象。这些人在大多数公司都是宝贝，能招到多少本身都是个问题。

如今医药企业转型升级，更多将是组织变革，而个体变革将会是在组织革命的大背景下去完成。供给侧改革这一命题，创新药品、成熟药品、仿制药品、组合药品等不同类型的公司，有着不同的答案。

一、以创新药品为主的公司，手里通常攥着临床亟需的专利药。

他们通常是少部分跨国药企，在中国市场需要面临的是降价的政治与市场压力。通过国家谈判、主动降价来获得市场，必将使销售团队面临快速增长的巨大压力，对药品准入、客户洞察、患者管理的能力要求较高。

这类公司将继续集中一批高收入、高能力的医药代表，但持续降价的压力，将使高奖金的增长策略难以长期维持。

“赚快钱”将是这类公司所面临的医药代表人才困境，由于缺乏足够数量的死忠粉，必须不断开发重磅创新药品以维持公司持续盈利能力。

二、以成熟药品为主的公司，手里通常是一些已过专利期的原研药。

这类药企生存环境，视仿制药研发进度而异。那些通过特殊生产工艺、辅料或材料而建立其技术壁垒的公司，仍将活得很愉快。

而这类公司发展可能会趋于保守——慢慢玩，市场平稳增长即可，降低竞品入局的潜在收益预期，同时还可以避免引起更大的政治关注。这样的公司内人员较为稳定，甚至逐步衍生出裙带关系。

而那些有较多仿制竞品药物的成熟药品公司，头上始终悬着达摩克利斯之剑，说不定哪天就会被一致性评价及各种议价。

这类外企的发展，可能是市场上最为迷茫的外企：是迈向创新专利药还是仿制药公司？在当下亟待做出选择。

三、以仿制药品为主的公司，是当下被误解最多的公司。

其实，或许这一类公司未来日子将是最为好过的公司。

他们通常没有或仅有少量直销团队，大量是第三方代理公司支持销售，所以这类公司的销售团队转型压力最小。

他们善于生产的是淘宝爆款，直供最大的购买方——国家医保。他们将开拓低成本高效运营的范例，通过建立优质的me too研发团队、一致性评价临床试验团队，以快速和低价获得仿制药品市场。

未来一些SMO公司甚至可能转型为仿制药品公司，或者联合成立新的仿制药公司。在这些公司的医药代表，商务能力可能尤为重要。

四、以组合药品为主的公司，是以“创新药+成熟药+仿制药”多产品组合的公司。

这类型公司的转型，将会在一个或数个治疗领域建立整合优势。即以创新药作为主要盈利来源，成熟药品成为现金流来源，仿制药作为攻击潜在竞争对手的利器。

这种组合营销的新模式，未来或许将成为中国医疗市场大公司的主流玩法，通过一定时间争霸而形成新的战国七雄。在这类公司的医药代表，需要在多渠道营销、多产品组合推广、多科室推广方面展现出优异能力。

所以，离开组织变革而谈个体变革，一定程度上是脱离企业和市场情况的空谈。能像某胖口中U盘一样到哪里都能过得好的人，毕竟是社会的少数。

对芸芸众生的普遍的理解和同情，才可能使转型升级走得更远。换句话说，改革不能脱离广大人民群众。

每一种类型的企业所需的医药代表能力模型将有所不同，所以未来医药代表转型的重点，将是能力偏好更为细分，而不只是所谓的专业或学术。

因为除了第一类创新药为主的公司，其他公司将更看重适应公司发展的综合能力。

占领市场，是需要地推大军，还是需要特种部队？

醉里挑灯看剑，梦回吹角连营。或许很多人都有这样一个梦：率领天下无敌的虎贲之师，攻城陷阵。

理清了前一个问题，使我们回答这一问题更为清晰了。对于创新药为主的公司，是唯一可能以特种部队为主的公司，在创新药上市初期以高标准的个人能力迅速为企业打开局面。

而在此之后，面临成本压力逐步增大、销售任务逐步简单化的双重情况，以更低成本的地推大军在专利期内充分挖掘市场潜力，也将成为市场发展的选项。

面对面销售，是医药企业建立和拓展市场的必然选项。抑或是互联网公司，早期的阿里巴巴发迹，也是建立在强大地推大军中供系基础上的。

如果一个医药企业仅退缩到覆盖少量全国级KOL，仅通过全国或区域大型学术会议来宣传自身产品，很难想象能够获得成功。所以地推大军在现阶段不会消失或减少，而是在激烈的市场竞争环境下争夺终端——处方医生或药店的必然选项。

只有在未来达到新的短暂平衡之后，才可能有短期内的“裁军”。

由于宏观供给侧转型、医疗卫生事业发展的新目标新任务等所带来新竞争态势，医药代表短期内不会大量失业，致力于争霸的药企甚至还会广为招募。

在这样的情况下，除仿制药为主的公司外，削减销售团队规模，可能是在削减自身战略发展能力，从而最终沦为不入流的制药公司。

医药代表转型，路更窄还是更宽了？

这是在回答文初的问题：未来需要什么样的医药代表。

大家都知道要变化，未来医药代表，不会是单纯地学术化转型，而一定是形成创新药品、成熟药品、仿制药品、组合药品等不同类型的公司相应的综合能力。

所以未来医药代表路子不是更窄了——上身通道只有变成像现在外企医药代表一样，而是随着中国医药市场和中国国内医药企业发展成熟，从一种方向拓展成为至少四种方向。

在这四种发展方向上，我们更可以根据自身医学基本知识、建立客户关系、客户互动能力、区域管理、团队协作五大能力分布，来找到合适自己的方向。

（引自《2019年医药人才白皮书》）

未来，没有答案

在国家崛起的历史进程中，中国医疗市场的变革没有答案。

只有想清楚未来医药企业将向何处去，才可能想清楚医药代表向何处去。

若干年后，有的医药公司会淡出争霸的舞台，而医药代表不会出局——老兵，是最宝贵的财富。

而想清自己未来将在哪一类企业干的“老兵”，将弥足珍贵。共勉之！