互联网时代组织与人力资源变革的三大趋势
演讲/作者：郭伟，华夏基石业务副总裁兼人才发展公司总经理
点评：宋杼宸，华夏基石业务副总裁兼企业文化顾问公司总经理，国务院国资委特约企业文化资深专家
文字整理/编辑：苏琦、姜后福
点评
宋杼宸
郭老师认为在互联网时代，规则化的协同转变为交易化的协同是一个趋势，由此在知本方面导致专业价值的凸显。传统的人力资源管理需要适应这种变化，无论是企业继续提升管理能力和水平，还是外包，有几点需要明确的：1）“自组织管理和自我管理”将逐步增加，与此相应对“人力资源”也要重新定义；2）人力资源管理归根结底还是为企业所用，所以价值观的认同是管理人的先决条件；3）对人的管理应该提高到新的认知层面：提升能力和强化贡献。最后一点基于专业价值的凸显。
员工与企业的对立源于员工自己的假设。如果转换下思维，换位思考，如果他是老板他会如何既管理好员工又能让企业正常发展，他会理解自己原先的假设是有问题的。同时现在的员工也清楚自己必须借助企业这平台发展自己才有成长的机会。所以对人力资源管理来说，将价值观纳入员工招聘的环节是必不可少的。价值观纳入招聘环节，是对所有员工的。宝洁就做得很好。价值观纳入合伙人机制也很有必要。很多众筹不成功，源于合伙人的价值观不一致。同时，管理者应该明白，管理的主要目的在于最大限度的发挥员工的潜力，由此管理者必须有领导力，即帮助下属完成工作的能力，这样对立才会变成统一。
“我们正处在最美好的时代，也是最糟糕的时代；我们迎接希望的春天，也正面对失望的冬天。”
——狄更斯《双城记》
引言：历史永远有其内在的轨迹
互联网似乎让人类进入了超三维空间，似乎什么都和以前不一样了。我并不赞同这样的观点，我认为，历史永远有其内在的轨迹。
每一次革命性的技术创新，都会给社会生活带来巨大的冲击。所谓互联网时代，就是以互联网为手段，重构满足人类生活方式方法的时代。随着互联网在人类生活中的应用领域不断扩大，互联网企业已从单纯的信息服务、交易服务、社交服务，迅速涉足到了旅游、家居、能源、金融等几乎所有传统行业。与此同时，传统企业互联网化的趋势也在2015年迅速发酵，不互联网化，就被互联网化。所谓的互联网公司与非互联网公司的区分，在迅速融合的今天已经越来越没有意义。
企业的组织形式与人力资源管理经历了什么样的发展逻辑？在互联网时代，组织形式与人力资源管理又受到怎样的冲击？又应当如何应对和调整？
一、传统组织的发展逻辑
企业是什么？德鲁克精辟地提出，企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新，企业满足客户需求的方式方法也在不断创新，组织形态随之不断演变。我对组织演变的认识，概括起来有以下几点：
（一）组织变革的本质：满足客户需求
无论是蒸汽时代的家庭作坊，还是大工业时代的数万人工厂，还是互联网时代小而精的创新型团队，其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而太多的企业，在组织设计与变革过程中却忘却了这一基本原理，只从自身业务组合角度考虑问题，这样的思考方式本身就是错误的。
比如曾经有客户询问我：销售线上事业部设置的原则是什么？是按行业设置，还是按区域设置？如果按行业设置，银行是单算一事业部，还是应统一设置金融事业部？我问他，现在各领域的业绩贡献如何，未来各领域的业绩贡献如何？他回答：现在建行贡献最大，几乎占到银行业的60%，而银行业又占到所有金融行业的70%左右，未来业务格局不会有大的变化。接着再问，给你做出贡献的客户，是不是应该享有更好的服务？回答当然是肯定的。那就简单了，设置建行事业部、银行事业部和金融事业部，每个事业部大概10人左右，建行、其他银行和其他金融企业就都享有与业绩贡献相对等的服务了。他想了半天，终于承认企业建制始终遵循的是满足客户需求原则，而不是一般的社会分类原则，这才是组织设计的基本逻辑。
（二）组织变革的趋势：专业化分工
原始时代至农业时代，人类社会的生活生产最小单元是家庭，人们需要吃饭就去采摘，或者种植；需要穿衣就去缝制兽皮，或者纺织，过着自给自足的生活。据说原始人的幸福指数要比我们高得多得多。
工业时代产生了社会分工，每个人只做自己最擅长的事，效率最高；拿自己的产品与其他人产品交换，来满足自己其他方面的需求，由此整体社会生产效率迅速提高。
从那时起到现在，从一家企业生产一件产品，到一家企业只生产一件产品的某个部件，不断精细化的专业分工，一直是企业发展的总体趋势。总体来看，企业组织变革大致经历了以下三个阶段：
第一阶段：基于活动的单一企业分工
从家庭作坊到工厂，最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式，过渡到了一群人各自分工，完成整体生产过程。
对于单个企业内的专业化分工，最经典的当然是波特模型了，将企业活动划分为研、产、销等创造性活动，采购、物流等辅助性活动，以及财务、人力、计划等支持性活动。
图1：
第二阶段：基于协同的集团化企业分工
集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例，最初只经营一个产品，只为国外某一行业服务，其组织形态完全符合波特模型。随着业务扩大，产品品种增多，生产基地也在增加。与此同时，又开拓了国内等诸多市场，服务对象也拓展为诸多行业。由此就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题，由此而产生采购、物流等辅助性活动的协同问题，以及财务、人力、计划等支持性活动协同问题。同时，还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等的新的协同问题。
图2：
第三阶段：基于价值的多维企业分工
20世纪以来，专业化分工更为精细化，企业组织形态越来越呈现出网络化结构。销售线上，沿区域、行业、客户等维度，细分出不同组织；生产线上，沿产品、方式、区域等维度，也细分出不同组织；研发线上，沿品种、方式、区域等，也细分出不同组织……即使人力、财务等纯粹职能系统，也根据价值创造的不同，而细分出战略决策、事务服务等不同组织。
图3
（三）组织变革的内在逻辑：实现协同
1、领导与计划协同制约组织变革
专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为，“所谓组织就是解决协同的方式方法”。
在波特模型下，领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。这里所说组织与企业同义。
沿用领导与计划协同方式，集团化企业最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想到，随着公司规模不断扩大，创造性活动的协同与辅助性活动的协同越来越下沉到区域公司甚至分子公司自身，集团总部越来越成为单一的管理中心，主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团化企业，往往走过了从运营管理到战略管理的过程。
以上都是以领导和计划为主的协同方式。有人认为还有组织协同、会议协同等，我个人认为这些均是领导与计划协同的变种形式。
2、信息技术与流程协同使得集团化企业组织逆发展
随着信息技术的发展，协同可以通过流程、项目等新的形式解决，集团化企业开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。比如青岛啤酒就拆分了原有75家分公司职能，只留下生产职能，成为75个生产基地；组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售服体系，创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同，都由总部负责。海尔（2009年前）、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。
为什么规模越来越大的集团化企业可以从战略型管控转向运营型管控？道理很简单，解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现，协同问题中有许多是常规性的，整合信息流之后，只要建立起信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的流程，无论工作人员身在何处，依据流程完全可以像在一家企业一样协同。于是，集团化企业依靠信息技术与流程，重新回归到了波特模型下。
图4：
3.企业内部交易模式拓展了协同边界
众所周知，科斯指出，企业与市场的边界是交易成本与协同成本的关系，流程、项目式的协同，扩大了企业的边界，但仍有天花板。中国是在2009年之后，开始了企业内部类交易化的组织变革。所谓阿米巴，海尔的“人人都当CEO”，七匹狼的“人人都当合伙人”，华为的“上将班长”，说的其实是一回事。这种组织模式下，面向客户的一线成为整合资源的起点。通过内部交易，完成后台对前台业务的支持。这种协同不是通过计划和流程完成的，而是通过内部交易自行判断价值大小，从而完成协同的。可以看到，这样的组织模式下，各部分充分体现自身价值贡献。自身价值贡献越大，可以整合内部的资源越多。
二、互联网时代组织的三大特点
从以上趋势，我们已经可以看到互联网时代组织变革的端倪。假想一下，如果集团化企业无限扩大，流程化程度越来越高，直至扩展到全社会，是不是每个人都可以被纳入整体生产过程中，而成为单个生产单元？
看似夸张，但互联网时代的组织正是沿着这一逻辑发展而成的。因此而言，互联网时代的组织不是凭空产生的，是在组织中的各功能模块不断成熟，已经可以市场化协同的时代出现的。如果说传统企业之间的协同关系是线型的，那么互联网时期企业间的协同则是立体的，它们开始显现出以下特点：
1、平台化
传统中，企业完成产品到客户的联结是线性的。从了解客户需求开始，从设计、采购、生产、包装、销售、配送，直至售后服务，产品是沿着这条线索到达客户终端，并满足客户需求的。这条线我们称其为产业价值链。传统企业或者经营整条价值链，或者在链的某一环节实现着自身价值。互联网时代，企业实现产品到客户的联结则是面的，平台化的。从了解客户需求直至满足客户需求，都是在一个平台上完成。比如小米模式，了解客户需求无需调研，而是组建社区直接收集意见；研发无需组建队伍按部就班，而是整合社会资源迅速形成专业意见；生产无需建立工厂，而是制定标准委托加工；销售无需打通渠道，而是网络平台直达客户。
拿互联网时代的组织与传统企业对比分析，互联网时代的企业更像是置全社会于一集团化企业之下的某一生产环节，通过信息技术实现资源整合，完成协同，达到满足客户需求的根本目的。
2、专业化
仍然沿袭组织专业化分工的传统，互联网时代分工到了极致。传统中，产品与服务尽量大而全，满足客户需求越全面，企业发展越有保障。互联网时代，不求大，而求精；不求全面，而求极致。只要某一点做到最优，就有生存的空间。传统中，鼎足而立现象很普遍，跑赢某一地域竞争对手，就可偏安一方；互联网时代则是赢家通吃法则，平台可以轻易渗透任何角落，没有别人无可替代的亮点，就只能被整合。比如2005年参观某区域人才招聘网时，我曾质疑他们如何在中华英才网、前程无忧、智联招聘等巨头下生存，对方不以为然，认为全国性招聘网无法完全替代区域性招聘网络。道理不错，但如果不做定位上的区分，不体现出自身特有的专业化，最终只能或者被兼并，或者被挤出竞争行列。
拿互联网时代组织与传统组织对比分析可以看出，互联网时代的企业更像是将全社会视为一集团化企业，自身聚焦于某一需求，专业分工更为细致化；在专业化的基础上，通过资源整合来完成满足客户需求的全过程。
3、速度化
如果说传统企业赢得竞争的点还有很多，那么互联网时代，速度几乎成为竞争的唯一要点。只有速度，才能先于对手建立平台，只有速度，才能先于对手取得专业。
曾经见过一家外国公司，只有20多人的团队，创造了年收入近百亿的奇迹。怎么做到的？该公司针对课程开发者分散与受众同样分散的情况，打造了线上和线下平台，面向全球人员收集原创课程，并面向全球人员发布。有的课程只是两句话，有的课程只是三个观点。只要有价值，受众就会给出评价。该公司总裁告诉我，他们要做的事只是与最受好评的课程原创者签订合作协议，然后包装课程，销售出去。“我们20多个人就是做装修和销售工作”，他这样告诉我。
互联网时代哪怕非常不起眼的需求，都会创造巨大商机。然而，互联网时代又充分体现着先入为主的规则，速度为王，赢家通吃。譬如最近wework模式比较火，许多中国公司纷纷进入这一领域。个人认为，地产商们或者可以凭此煽起另一拨获取资源的热潮，但真正做此模式的，恐怕已经时过境迁了。
针对以上互联网时代企业的三大特点，互联网时代的企业组织也呈现出不同与传统的特点：
1、组织无边界
传统中，企业中的人、财、物有明确边界，什么是你的，什么不是你的，非常清楚。平台化本身就是“只求为我所用，不求为我所有”，而专业化与速度化更要求最大限度地整合最好资源，赢得先机。如果说传统经济社会中的最小细胞是企业，那么互联网时代的最小细胞已经细化到了个人，每个人充分发挥自己独有价值，在某一领域中为诸多不同组织提供专业服务。比如到家美食汇，充分利用当地小区退休老人、全职太太等资源，既最大限度节省了人工成本，又解决了客户信任问题。当然，互联网时代的种种行为也正在给传统社会规范带来冲击，未来劳动关系如何界定，还需不需要界定等等问题，都将是研究的课题。从人类发展历史来看，从来是社会规范服从于社会生活的发展，而不会是相反。当社会规范不能够适应社会生活时，要么变革，要么革命。
2、管理无层级
传统中，为保证战略传承和执行效率，企业要建立层层组织，往往形成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔型模式。即使是已经发展到网状组织的集团化公司，内部仍然有层级关系。
互联网时代，满足客户的方式本身已经平台化，组织中每个单元、每个个体都以自己专业能力实现价值，管理越来越契约化、机制化、非专业化，以管理为生的中高层，自然也越来越缺乏存在的价值。互联网时代的企业，越来越体现出管理无层级的特点。譬如有家餐饮企业叫乐食派，它把产品的制作过程几乎完全标准化，把服务也基本标准化，然后去除了所有中层，绩效管理直接针对服务员，大大提高了响应速度，减少运营成本；海尔推行倒三角组织模式后，据说裁减了七百多中层。互联网时代每个人都是业务人员，管理越来越不是一种职业了。
3、运行无法度
传统中“行有行规”，每个行业都有特定的共性模式。而互联网时代，只有共性思维没有共性模式，大量具备互联网思维又无原有行业束缚的企业，反而通过跨界获得出人意料的成功。传统金融领域企业必须具有资质，以保证投资人安全。而互联网金融P2P、O2O、众筹等模式的兴起，越来越模糊了金融企业与非金融企业的界线。
三、互联网时代组织与人力资源变革的三大趋势
为了应对互联网的冲击，许多所谓的组织与人力资源管理概念都需要抛弃，都需要更新。我们来看看在以上特点的互联网时代组织下，人力资源又发生了哪些变化：
1、从组织管控到合伙机制
传统企业中，由于组织有边界，如何实现有效管控是组织发展的关键命题。组织如何提供持续服务，如何不断提高效率，如何营造文化，如何有效配置资源，如何合理分权等等，围绕组织管控产生了无数的课题和方法。互联网时代，平台化的运行模式，极致专业化的服务，速度化的响应，都要求最大限度整合资源，最大限度简化组织。由此，合伙机制因运而生，不但成为互联网时代企业满足客户的常有生态，而且成为企业内部建立协同的模式。海尔2007年至2009年邀请了IBM帮助打造集团化管控模式，与其他企业一样，整合研发、生产、销售等诸功能，形成集团一体化经营模式。到了2009年，张瑞敏认识到这种模式能够让海尔不断提高效率，却不支持甚至扼杀了海尔的创新。因此，他果断中止了该项目。（2007年海尔项目启动时，我正好和IBM的负责人，海尔的负责人都有过数天的讨论。）
众所周知，张瑞敏提出自主经营体的概念，像阿米巴一样开始划小组织内核算单元，推行企业内部类市场化运行。2012年后，为消除传统观念强化平台意识，海尔将所有分子公司、部门称谓去除，统一称为某某平台，主管也不再称总经理、主任等，而统一为某某平台负责人。
现在，合伙制几乎已经成为互联网企业组织变革的标志，不提都不好意思。我个人认为，合伙制从来都是一种机制。但中国人往往讲人情，轻机制。所以之前讲合伙，就是大家拼在一起做事情。如何做，如何利益分配，都是“哥们好商量”。所以徐小平有感叹，找合伙人比找老婆还难。
互联网时代企业提到的合伙制与之前有联系，但绝对不同。它更是一种合作机制，一种协同机制，一种评价机制，一种分配机制。这种机制下，谁来都是一样，反过来，这种机制最大限度地整合了所有资源。所以，互联网企业中，没有老板，没有员工，没有高管，没有基层。只有共同合伙人，大家各自做出自己的贡献，在创造价值的过程中，通过交易或类交易的形式完成协同。合伙制导出了互联网时代组织与人力资源的第二大变革——分享机制。
2、从绩效激励到分享机制
传统企业中，战略-计划-预算-绩效-激励是企业运营的主线，围绕这一主线，如何将战略分解至各组织目标，如何将目标细化为可执行计划，如何配置合理预算资源，如何实现过程管理从而落实计划，如何有效激励，都是企业经营管理的核心问题，也由此产生了一系列工具与方法。互联网时代，在专业性的基础上实行合伙，在合伙制基础上实行核算，在核算明晰的基础上实行分享，成为最为简洁的组织内部运行法则。
由此，越来越多的企业放弃了KPI、平衡记分卡等传统管理工具，开始推行内部类市场式运行模式，并按各自贡献，以约定好的分享方式共同参与价值分享。比如海尔提出的“人、单、酬一体化”，不论职务高低，不论组织层级，公司上下一律按每个人服务的对象价值、实现的价值获取相应回报。
3、从人资管理到人才开发
合伙机制、分享机制下，自然也就产生了互联网企业人力资源的主要变革方向，就是从以绩效为主线转向以人才发展为主线。以往人力资源的主要价值重激励轻发展，我想大家都有感悟，人才说起来是很重要，但时至今日依然是拿来主义，企业形成真正的有效人才发展体系的不多，反而是如何做好评价，如何做好激励、持续提升每个人的价值贡献度，这些是人力资源工作的重点。但在互联网时代，价值评价问题和激励问题已经被类市场化的机制解决：每个人所得多少，取决于自己做出的价值贡献，而不再是人力资源通过岗位评价、能力评价之类的操作来衡量。与此同时，互联网时代创新、平台、赢家通吃的特点，对人才的需求是前所未有的。因此，人才的获取与发展，是互联网时代人力资源的主题。
传统企业中，人力资源管理在解决了企业用工合规、内部氛围和谐、人员管理有序的基础上，围绕着价值创造、价值评价和价值分配一条线，以更好焕发员工激情为目的，进行着一系列的管理活动。二十世纪九十年代后，在创新成为企业经营的主题背景下，又增加了围绕着人才标准、人才甄选、人才培养和人才使用一条线，以能力持续提升为目的，进行另一系列的管理活动。互联网时代，人力资源管理的两条线本质没有变化，但实现的方式方法却发生了巨大变化。前者以合伙机制为基础，以分享机制为落实，将原有的管理行为转化为了市场行为，后者以专业化为基础，以合伙制为保障，将原有的管理行为转化为了协作行为。
华夏基石研究了中国企业成长导航体系，其中人力资源部分，我们提出了人才发展已经从人力资源的一个模块，成为人力资源的整个主题的观点，并提出人才管理体系整体结构，及其方式方法。因为时间关系，我在此就不多说了。我的分享就到这里。
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