康养中心

​康养中心

朱亮

市场营销员

前言

中国目前已经进入老龄化社会，医养市场，尤其是慢性病治疗，康复，保健市场需求巨大，并且随着社会老龄化的进程而不断成长，一方面来源于人均寿命的延长，另一方面来源于慢性病的逐年增多。中国尤其是城镇居民的退休金和储蓄金体量巨大，形成了强有力的购买能力。两者结合形成了巨大的现实市场。

在竞争方面，成体系的大型医养中心并不多，其他服务项目方面，比如保健品市场，理疗品市场以及相关康养项目服务市场如入户护理业务，健康配餐业务，家庭式康复训练业务等普遍运营不规范，产品|服务质量不高，欺诈普遍存在，而这些正是医养中心发展这些业务项目的好时机。

核心主业定位

大型的医养综合体——医养中心，既不是普通的医院，也不是普通的护理院、养老院。它是将医疗与康养结合在一起的综合体，并且是企业化运作的实体。与普通的护理院、养老院不同的是它具有医疗功能，而与普通医院不同之处在于它同时又具有康复疗养的功能，这才是医养中心的真正定位。因此，医养中心的主要顾客群定位既不是单纯的养老院所接收养员，也不是单纯的医院所接收的病员，而是真正需要这样将医疗与康养结合在一起的顾客——那些慢性病患者，这些人才是医养中心的主要顾客，而慢性病的健康管理才是医养中心的核心主业。不过需要注意的是，贯穿整个医养中心系统的核心主业是慢病的健康管理，战略设计和资源配置也是按照这个核心主业进行的，但这并不意味着中心下设的各个事业部门就只能做核心主业，除核心主业外，各个事业部门都有自己的本门业务，比如医疗，医药事业部也面对一般性顾客和用药，养老院，护理院也接待普通的养员和失能或者术后的需要护理的顾客，康复理疗科也接待慢病之外的顾客，比如有小儿推拿，餐饮部也供给社区的健康配餐等。但是，慢病健康管理是贯穿整个医养中心各个事业部的核心主业，各个事业部门只有首先满足核心主业的供给之后才能发展自己的业务，而整个医养中心的战略建设也是以慢病健康管理为基础核心。

中老年人高发的各种慢性疾病以及各种退行性疾病，比如高血压，糖尿病，心脑血管病，风湿，类风湿，老年性退行性骨病，慢性胃肠道炎症等。这些慢性疾病的产生与发展原因复杂，影响因素多种多样，既有遗传性的生物因素，也有环境卫生因素，饮食和作息规律、行为习惯和生活方式均会形成重大影响。因此这些疾病单靠医院的治疗——单纯的西医用药和手术、单纯的中医用药与理疗是远远不够的。三分治七分养，改造生活环境，消除环境的不利因素，健康的饮食，合理的作息规律，需要纠正不良的生活方式和行为习惯等，这些方法措施与医药，理疗一起综合使用才能真正的使慢性病得到有效地控制，有步骤地得到康复。而这些对于这些慢性病的预防和保养也是意义重大，尤其是后几项因素。医养中心依托前端的医疗，医药事业部门，后端的理疗，康养事业部门正好可以满足这种慢病系统性治疗与康复的需要，尤其是后端所提供的康养环境为对环境、饮食、作息规律、生活方式和行为习惯等的控制与改造提供了条件。

如果有条件，医养中心可以建立研究所，聘请和联络各方面的专家学者，对慢病的预防，治疗，康复，养护整个过程以及生理、心理、环境、饮食、用药、理疗、作息、行为和生活方式等影响因素进行研究和探索，并将成型的技术和方法应用到中心各个事业部门，为顾客治疗疾病，为中心创造经济效益。

组织的架构（以下仅是举例，具体架构按实际情况设置）

运营中心下属各部门采取事业部制的运作形式，按照各自的业务性质可分为：医疗事业部（西医、中医），体检事业部，护理院事业部，养老院事业部，健康餐饮事业部，社区服务站事业部，急救车队事业部等。具体按照医养中心的业务范围和设置区分。各个事业部均以整个医养中心的核心主业——慢性病健康管理为主业，除此之外，各个事业部都可以有自身的业务，但是前提是以主业为主，这是一贯性的前提。各个事业部均相对地进行独立经营运作，用责任中心以及责任成本法核算经济业绩。

运营事业部的工作人员有义务学习营销并承担一定的营销责任，包括提供令人满意的疗效和服务，以促使顾客重复消费，有义务推荐顾客进行交叉消费，有义务说服顾客进行口碑宣传和顾客转介绍等。营销中心的工作人员也有义务学习运营业务，熟悉各项技术操作规范和要求，有义务向顾客解释各个服务项目的特性，品质，流程方法，及时协助运营人员完成对顾客的服务等。

医养中心的矩阵式运作模式（以下仅是举例，具体架构按实际情况配置）

纵向以各个功能科室为区分，横向以各个慢性病为区分，在实际操作上，纵向结构由各个事业部承担，比如体检事业部负责医学检验功能，医疗事业部负责诊治，开药，护理养老事业部负责康复保养功能。而横向则由营销中心的销售|客服部门负责，按照慢性病区分顾客群体，然后分配给顾客专员全程负责，比如销售A组负责糖尿病顾客群体，那么这个群体中的每一位顾客都会被分到特定的组员手中，顾客在整个中心的消费项目全部由相应的顾客专员负责全程协调，从体检到用药，从康复理疗到配餐，从运动项目到作息培养，从入院到出院后跟踪全程负责。

医养中心诸项目结合（以下仅是举例，具体架构按实际情况配置）

诸项目的结合一方面各个项目之间互相依托，另一方面形成交叉销售。比如社区服务站中的药品采购业务可以依托康养中心的医药部，反过来也如此，医药部依托社区服务站开辟除了门市，门诊，护理院和养老院之外的分销渠道。养老院以医养中心的医疗部为依托，提高了康养服务的质量。社区服务站所开展的各项业务项目可以为医疗部，护理部，养老院等输送客源形成交叉销售，医药部也可以与餐饮部形成交叉的销售，尤其是中药与健康配餐之间的交叉搭配。在护理院和养老院做慢病调理的顾客出院回家之后，又可以成为社区服务站的顾客，交叉购买社区服务站的产品和服务，比如入户照料和托管等。

医养中心的核心主业设定为慢病管理而不是慢病的治疗、康复、调养。之所以这样做是因为前者的涵盖范围比后者大，最为明显的就是增加了慢性病的预防、保健项目，顾客群体也从慢病患者扩展到亚健康人群以及健康人群（预防、保健），年龄段也将扩展到年轻人。概括而言，业务涵盖范围变成两块，一块是已经患有慢性病的中老年群体，主要项目是治疗、康复和调养，另一块是亚健康以及健康人群，主要项目是预防保健，而贯穿两个业务板块的是慢性病项目。

慢病管理一站式调养，慢病患者从入院开始，由顾客专员负责协同整个医护团队提供一个整体医疗、康复、调养解决方案给顾客，从体检到诊断，从西药到中药，从理疗康复到健康配餐，从生活习惯到作息规律提供全程一站式服务。以糖尿病患者入院调养为例，在顾客专员的协调下，首先在医疗部进行必要的体检，包括基本的体格检查和病理检查，之后专家根据患者的病情制定出一整套的调养方案，其中包括糖尿病的用药，所需要的对并发症的康复理疗方法疗程，再到饮食控制和调养配餐，最后到生活习惯和作息规律的设定，并制定出整体的调养时间，指定一名责任护士负责。具体项目由医药部、康复理疗科、护理院（或养老院）、健康配餐部等负责。医疗部按照整体的调养方案所需要的时间和各个调养项目制定收费的价格标准，比如医药费、体检费、诊疗费、理疗项目收费、配餐费、护理院的床位费（按时间全部包括在内的费用）、一些特殊项目的收费等。

医疗板块

在医养中心核心主业慢性病健康管理体系中，西医是非常重要的一个板块，包括各种慢性病的病理检查，诊断，西药，还有最为重要的危重病人的抢救，手术等。但是建立一个完整的西医体系耗资巨大，其中包括昂贵的各种设施设备，以及高技术、高素质的医疗团队。除此之外，慢病管理在时间轴上，依赖西医的时间段并不多。也就是说，慢病管理整个过程中西医的切入点不是很多，但必须补充的是，虽然不是很多，却非常重要。基于以上考虑，医养中心只建立与慢性病相关的常规的西医科室以及部门。比如西医诊室、常规检查、西药（包括口服，针剂、输液）等。之所以此三者必不可少是基于如下考虑：首先，整个慢病管理中，西医方面是重要的一个侧面，贯穿在整个方案中，所以必须有西医的诊疗方案。其次慢病的医学检查依赖于西医，这是整个调理方案的前提，也是调养之后的效果对比的基本手段。再次，西药，包括各种慢性病用药，针剂等都是慢性病治疗所必不可少的。最后，这三者的建设相对而言比较容易，而且耗资不是特别大，能够被医养中心所接受。而其他的比如精密医学检查、危重病人抢救，手术等要依托外部的三甲医院。所以，外部的三甲医院是医养中心的最为重要的合作依托。

与西医三甲医院的合作衔接，可以分为这样几个方面：一、将后端康养板块的危重患者输送至三甲医院进行治疗。二、社区延伸的前端所开发的医疗陪同服务。三、将三甲医院预后和术后患者输送到后端的康养中心。四、设立在三甲医院内的护理服务。五、邀请三甲医院的医疗专家来康养中心指导工作以及开展会诊、讲座等。

与三甲医院的合作模式中出现一个医养中心可以做的多元化业务——护送业务。医养中心可以建立护送事业部，负责将院内需要就医的病员护送至三甲医院，同时也负责将接收到的三甲医院的顾客护送到医养中心。当然，业务还可以扩展到医养中心的病员接送服务，以及院外业务，使之成为一个可以成规模独立运作的事业部门。

在医养中心，相对于西医而言，中医的作用范围则要大得多。一方面源于慢性病的“三分治七分养”的康养原则，而中医在“养”的方面侧重较大。另一方面，也是由于中医的建设，即使是全面的成型体系也要比西医容易得多，耗资少的多。所以在医养中心，中医的重要性要大得多，涵盖面也要大得多，可以说是以中医为主（为了在概念和架构说明上能够做到清晰有序，将西医的康复、护理、作业治疗等方法特意的归入到中医的范围内，也就是说，凡是西医中涉及康养的部分都归于中医板块说明，一来是为了顺应应用习惯，更为重要的是要区分“治”与“养”。但是，在实际的建设和操作中，还是要严格的区分以及分类操作，此处说明上的归类不过是为了易于说明而已。实质上是，西医体系中，关于“养”这部分的诸如生活方式，行为习惯，环境影响，康复训练，护理保健等一点也不比中医少，只是中国现在的大型三甲医院很少应用而已）。而且，由于中医市场没有存在像西医市场那样大型的公立三甲医院，所以康养中心所成立的中医部门（包括康复理疗部门）完全可以以完整的，成体系的实体参与市场竞争，成为一个很独立的盈利部门，除供应医养中心核心主业供给之外，以独立实体面向社会提供医疗服务，而不像医养中心的西医部门，一般只给院内的核心主业做西医医疗服务供给。

中医板块按照架构可以分为中药部分和理疗部分，中药部分以汤药为主，配以丸、散、膏、丹等。理疗部分有针灸拔罐、推拿按摩、药浴熏蒸、各种器械（光、电、磁）理疗等。这些中药、理疗等不仅可以为核心主业——慢病管理提供医疗保障，而且可以进行全科拓展，比如特色正骨，小儿推拿，调理五脏以及一些年轻人的亚健康问题等。

慢性病的中西医结合，在体格检查上是以西医为主，比如血压、血糖、类风湿因子，影像检查等。西医提供控制慢性病病程的西药，比如降压片，胰岛素，各种抗炎药等。西医也提供手术治疗，比如骨关节置换，心脏支架等。在后端康养部分提供护理技术，康复训练技术等。而中医提供养生保健的方式，方法，比如锻炼方法，各种的养生体操等。提供调养身体，康复慢性病的中药。中医有诸多的理疗方法，针灸拔罐，推拿按摩等。简单而概括地讲：在慢病上，西医治标，中医治本，西医控制症状，中医调养体质，西医救治危重，中医预防保健，将中西医结合，标本兼治，三分治七分养，才能形成一个完整的慢病康复体系。

康养板块

医养中心的康养板块是由后端的护理院和养老院承担的，对于核心主业——慢性病健康管理而言，按照三分治七分养的原则，康养将是整个过程中非常重要的板块，也是非常大的板块。同时，前端医疗板块所确定的各种理疗，康复训练等是在康养板块实行的。除理疗和康复训练之外，慢性病健康管理的其他事项——改造生存环境，改造饮食结构，改造作息规律，改造生活方式，改造行为习惯等都依赖康养板块来实行，而且这些对于慢性病的健康管理意义重大。另一方面，有康养板块的衔接可以将患者置于24小时的监控之中，使得医疗、调养方案的落实更加的有效。

以高血样的治疗为例，除了降压药之外，低脂低油的清淡饮食非常重要，合理而充足的睡眠非常重要，情绪和心理的控制能力也非常重要，合理而适量的运动项目也非常重要。对于这些，一方面患者本身并不具备相关的知识和行为能力，另一方面，这些项目又是大型三甲医院的空白之处。而这些正是医养中心业务的主要方面，也是治疗方案的主要方面，前端的治疗加上后端的康养，所得到的康复效果自然要好的多，这也是树立核心竞争能力，吸引顾客之处。

康养板块中的护理院、养老院均是重资产运营项目，固定成本分摊要求较大，所以在满足核心主业之外，都需要开展自身的业务项目。依托前端完整的医疗体系形成自身的优势，像中医部门一样，可以作为一个独立的实体面向社会提供康养服务。

护理院除了为医养中心核心主业——慢性病健康管理提供护理服务项目外，自身可以开设如下项目：失能患者的入院护理业务，术后患者的康复护理业务，临终关怀项目等。依托前端的医疗板块提供治疗康复方案结合自身的护理技术开展各项业务。护理院的顾客来源一部分是整个医养中心慢性病中需要护理康复的患者，一部分则来源于前伸到社区以及医院等的服务中心输送来的顾客。护理院除了提供自身业务方面的服务项目之外，它承担着慢性病健康管理中的入院调养和康复训练等任务，相当于前端医疗板块的后端住院部。前端的医疗板块中除了门诊，药局之外的业务项目实施场地都可以放到护理院中，包括入院治疗，康复训练，日常养护等。

从慢性病健康管理项目的需求来看，康养板块单独具有护理院或者单独具有养老院都可以承担起后端的任务。也就是说，可以把护理、康复、养护的诸项任务全部放在护理院，也可以全部放在养老院。如果医养中心规模很大，有单独的护理院和养老院，而且希望慢病健康管理分段运作的话，可以将各个治疗项目（打针、输液等）、各个理疗项目（针灸、推拿等）以及各个康复训练项目放在护理院进行。健康配餐，生活方式调整，行为习惯调整，作息规律调整，运动保健等放在养老院进行。重症以及术后首先在护理院进行护理康复，之后进入养老院康复巩固等。

与护理院一样，养老院也得有自己的业务项目，面向社会招收健康养老的顾客，依托前端的医疗体系以及护理体系，结合自身的养老技术在市场中获得收益。可开展的自身项目有：普通的健康养老，入院的托管服务（比如家里的年轻人节假日出游，将家里的老人托管在养老院，时间以天为计算单位的托管服务），旅居养老服务等。

护理院要做的专业化，而养老院要做的丰富化，养老院一般选择在城郊的山水之地，环境优美静谧，这也是慢病中的生存环境改造的一部分，城市的噪音，电磁，以及高楼大厦林立的生存空间并不适合慢病的调养。养老院里面建立书画室，棋牌室，音乐室等供养员休闲娱乐，还可以组织春游，温泉度假等院外项目，丰富老年人的生活。

病从口入，对于许多慢性病而言，尤其是心脑血管病和糖尿病等代谢疾病，饮食是仅次于药物治疗的第二大关键因素。因此，医养中心应该在后端的康养板块设立健康饮食事业部，专门为患者进行专业的配餐。此外，前端医疗板块所制定的治疗方案中应重点突出饮食的调整，以便促进慢性疾病更好的康复。健康饮食部门之所以成为事业部，是因为它本身可以向院外提供健康配餐，比如为社区服务站输出配餐服务，为社会上的各种组织，比如公司，学校等提供健康配餐服务等。它的核心竞争优势在于医疗健康性，所以比一般的餐饮企业更有优势。如果业务量足够，还可以后向一体化深入到绿色种植，为医养中心以及面向社会提供绿色健康食品，这将是一个很大的盈利板块。

院内的日用品超市，老年用品超市，理疗用品超市的配套。养老院远离城市，而且养员住宿时间有的很长，为日常所需应设置这类超市满足养员的日常需求，一般不应以盈利为主，主要是给养老院做配套。而理疗用品超市则不同，可以出售贩卖护理用具和各种理疗产品给养员，尤其是那些出院回家康养的养员，比如一些家庭用的理疗器械，保健品等，这类超市可以成为盈利点，为医养中心创造经济效益。

医养中心的后端康养板块中除了医学护理科、中医理疗科、康复训练科、健康管理科（主管健康饮食，作息规律，生活方式、行为方式，健康运动等）之外，还应建立心理咨询科，这个科室的主要作用不在于收治精神疾病者，而是提供老人精神、心理方面健康服务的科室。研究表明，心理状态对人的健康影响是最大的，也是治疗和保健中新兴的重要科目。无论是慢病的健康管理，还是很多疾病的临床治疗，一般人的健康保健等，如果介入心理治疗的话，将大大促进疾病的康复和身体、心理素质的增强，所以心理康复成为和生理康复并行的重要康复内容之一。除此之外，研究老年人心理，适当地对老年人进行心理干预措施也将有利于整个医养中心对于顾客的服务处理，无论是运营还是营销都会大有助益，所以心理咨询科理应成为重点建设的科室。

如果有条件，医养中心可以建立慢性病研究所和中老年人健康大学。前者负责研究慢性病的各种治疗，康复，预防，保养方法和措施，不断推动医养中心的技术发展。后者面向医养中心患者和社会大众，承担教育顾客，使之提高健康意识，理解并学习应用各种康复，保养的方法，并能积极主动配合医养中心的医护人员进行治疗和康复。对外也起到宣传企业的作用。

社区服务站

深入到社区中的服务站，为医养中心获取客源。作为前端，可以近距离接触到社区中的慢性病中老年人，并向他们进行行销，为医养中心提供所需要的客源。同样深入到大型三甲医院的服务站也为后端的康养板块，尤其是护理院招揽客源。此两者将是医养中心主要的顾客获取渠道。

深入社区的以及深入医院的服务站不仅是主业的客源渠道，而且是医养中心相关多元化业务的前端平台，负责把医养中心的各项产品|服务对社区以及医院输出。比如向在医院入院治疗的患者输出重症护理服务，输出健康配餐服务等。向社区输出的服务就更多了，比如病理检查服务，入户诊疗服务，入户护理服务，入户康复理疗服务，这些是将医养中心的医疗板块资源技术向社区输出。老人的入户托管服务，家政保姆服务，医疗陪同服务，健康配餐服务，急救护送服务，慢病健康管理咨询等是将医养中心的康养板块的资源技术向社区输出。最后还可以开展各项商业项目，比如销售保健品，理疗器械，绿色食品，保险理财，度假旅游等。通过这些提供给社区居民的各项服务，将医养中心的各项资源，技术输送到“院外”，并加以有效地利用，不仅会大幅增加中心经济效益，而且会增加医养中心的体量规模，并在不断运作中增强各项技术实力。

社区服务站不仅是医养中心运营事业部门的前端，而且也是医养中心营销部门的前端。因为服务站深入社区客源地，所以是市场调研的实施依托机构，不仅可以借助服务站获得大量潜在顾客的各种信息，了解他们的需求，特性，要求以及购买能力等。而且还可以担负“售后”调研的任务，调查从医养中心回归家庭的慢性病顾客的治疗效果和服务满意度，并且可以作为患者出院后家庭治疗和康复保养的延伸项目。此外，医养中心的大量服务项目存在重复购买消费的特性，社区服务站承担着联络、维系客户的责任。另一方面，社区服务站也是医养中心宣传推广的主要场地。通过服务站聚集潜在客户，将医养中心的各项产品|服务向潜在顾客进行宣讲，并通过服务站来接待和解答问询业务的顾客。定期或者不定期地组织医养中心专家到服务站开展诊疗服务，举办健康讲座，吸引并让潜在顾客了解医养中心服务项目内容以及慢病健康管理的意义，举办治疗、康养效果见证会宣传中心的技术实力以及患者的效果，促进业务项目销售。此外，还可以利用服务站的日常顾客接触进行顾客转介绍，交叉销售等营销作业项目。

医养中心的相关多元化

医养中心的相关多元化一是围绕着主要顾客群所展开的混业经营，二是各个事业部的剩余产能利用所产生的业务。

因各个事业部剩余生产能力利用所产生的业务可以称作“院外”业务，以配餐为例，医养中心为核心主业——中老年人慢病管理建立配套的餐饮事业部，为这些顾客提供慢病调养康复所需要的健康饮食。当事业部产能满足主业之后尚有剩余时，可以将这部分剩余产能面向社会提供营养餐或者面对团体，比如医院，公司，政府机构等组织提供营养午餐。这样做不仅利用了剩余产能，提高了经济效益，而且为需求的波动管理提供了手段，在核心主业需求高峰的时候全部产能用于主业，而在需求低谷的时候用于“院外”业务，这样就为中心调剂需求提供了灵活的手段。更为重要的是这样做可以促进各个事业部的发展壮大，由于有“院外”业务支撑，事业部可以扩大规模，增强实力，这样反过来对核心主业的供给质量也是增强，比如物质设施的提升以及人员素质的提升等。不但配餐事业部可以这样做，几乎所有的具有独立输出产品|服务能力的事业部均可如此，护送事业部可以招揽其他医院的护送业务，护理院可以面向社会提供入户日常护理业务，面向三甲医院的住院病人提供特别护理业务（为院外的社区提供入户护理业务以及为三甲医院的住院病人提供特别护理业务这个外展还具有特殊的意义——因为社区以及三甲医院是医养中心重要的客户来源地，在主要的客户来源地设置业务点为获取客户以及树立中心形象都是非常有益的），中医院可以提供上门的中医治疗服务等。不过需要注意的一点是，各个事业部的产能首先应该满足医养中心核心主业的需求，有剩余之后才能开展“院外”业务，而不能以牺牲主业的供给能力而只顾院外。

围绕着主要顾客群所展开的混业经营，医养中心的核心主业是慢性病管理，所面对的顾客群大多是中老年人，这类顾客除了有慢病治疗，康复，调养，保健的需求之外，还有很多其他的日常需求，当中心掌握了这些顾客之后，就可以开发利用这些需求进行混业经营而获利。比较典型的有两类，一个是服务类项目，比如家政服务，日间托管，住院护理，入户照料，陪同采买（医疗类——陪同就医，药品采购等），保险理财，旅游度假等项目都可以做。另一类是产品类项目，比如医疗用具，理疗器械，老年用品，营养保健品，绿色有机食品，保险理财，服装鞋帽等。 围绕顾客为中心进行的混业经营可以最大限度的开发顾客的经济效益，占领顾客的钱袋份额，同时利用范围经济分摊顾客的获取成本，这反过来又是对商业运营团队的增强，就像“院外”业务增强医疗团队的性质一样。

对于这种多元化的混业经营的实施，中心可以自建项目，比如在大型三甲医院处自建服务站，提供住院护理服务，自建延伸到社区的健康小屋，提供诸如入户照料，家政服务等项目。自建保健品或者理疗品店铺，提供保健品和理疗品，同时为后端的医养中心提供客源和后续跟踪服务。另一个就是与其他单位合作收取佣金，比如与寿险公司合作收取佣金，与旅游公司合作收取佣金等。在混业经营的多个项目上，还承担着经济效益之外的任务，一些项目要为核心主业提供客源，比如深入到社区的健康小屋以及深入到三甲医院的服务站等，一些项目为顾客提供赠品，奖励，兑换积分，比如旅游项目，营养保健品，老年用品等。建立相关多元化的混业经营还有一个任务，那就是覆盖应有项目，防御竞争对手的竞争，以避免因为一些项目的漏洞让竞争对手有机可乘，把中心的顾客挖走。对于中心而言，顾客是最为重要的资产，理应受到保护。

当医养中心的运营项目众多的时候，就不可避免地要和外部的机构发生合作，比如与三甲医院的合作，与社区卫生所的合作，与大型体检中心的合作等。这些合作里首先要提到的是资源整合型的合作，比如和体检中心交换客户资料，医养中心的客户群体与体检中心的客户群体进行信息互换，另一种形式就是联合促销，比如体检中心发布广告的时候带着医养中心一起，医养中心发布广告的时候带着体检中心一起。其次是外包，也可以叫做外部采购。仍以与体检中心的关系为例，医养中心可以将健康体检业务外包给体检中心去做，医养中心收取顾客的综合康养费用，而支出一部分给体检中心采购健康体检项目服务。还有一个比较典型的就是外包特殊的医学检查，筛查等项目，向外部的独立专业检验机构。这里需要说明的一点是：从外部整合资源一定程度上可以越过中心所拥有的资源限制，实现跨越式的发展，但这种整合也有相当大的弊端，首先，整合来的实体中心并不具有控制权，也不是中心所拥有的资源和能力，这在核心主业板块上是非常不可取的。换句话说，在核心主业的板块上，大部分应该是自建项目，其次是外部采购项目，最后才能是资源整合性的选择。其次，资源整合具有合作方带来的风险性和不确定性，而且非常容易产生利益之争，外部采购也带有一定程度的这种性质，这也是需要尤其注意的。

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