如何通过团队设计来减少员工的孤独感？
编者按：本文来自微信公众号红杉汇（ID： Sequoiacap），作者洪杉，创业邦经授权转载。
新冠疫情大流行进一步加剧了员工孤独感的问题。2020年4月，研究人员对275名全球高管进行抽样调查时，这些受访者均不同程度地表示感觉到孤独和孤单，其中有受访者指出，最大的挑战是试图“与同事建立个人层面的关系”。
当然远程工作本身会破坏社交关系，但这还不是全部原因。2019年12月，一项涉及223名高管进行的调查研究发现，尽管当时疫情还未全球爆发，保持社交距离还没被广泛倡议，但人们也已在工作中与孤独感做斗争。调查显示，76%的人表示他们很难与同事建立社交关系，58%的人赞同“我在工作中建立的社交关系很肤浅”的说法。
在检视这些团队的特征时，研究人员发现，成员稳定性低和角色不清晰等因素与受访者的孤独感有强烈相关性。所以，恢复面对面的工作并不能解决员工孤独感的问题，其必须解决的内在因素在于现代团队的设计本身。
现代团队设计的特点
哈佛大学心理学家理查德·哈克曼（Richard Hackman）等人在30多年前创造的团队效能模型仍然被认为是业界标杆：高效能团队应当获得三种不同类型的成功，即卓越的生产力、成员的成长和发展、积极的团队内动力。然而，他们对团队进行研究的背景是，当时的团队通常由稳定的（通常是全职的）成员、明确的分工、共同的使命、相互依赖的工作内容、持续的活动和可管理的规模来定义。
在那之后，团队的形态发生了变化。随着工作模式变得更加全球化、分散化和全天候，团队不得不扩大规模，使工作模式变得更加动态、灵活、高效。
因此，现代团队出现了这四个特征：
▧ 流动性团队
由于寻求最大限度地减少开销、增加灵活性，许多团队设计都纳入了一组流动成员，他们会根据项目需求不断地加入或退出团队。流动团队可能导致的情况包括，每个成员给出了不同的团队成员名单，或者团队成员名单在发展过程中发生变化。
▧ 模块化角色
随着团队追求更高效和可扩展性，某些职能角色有时被模块化为独立的组件或所需的技能，这样可以更好地衔接工作，如果不同时区的人可以轮流担任相同的角色，那么就能使工作连续24小时进行。
▧ 兼职性投入
为了充分发挥每个员工的能力，许多企业会在他们的团队中配备兼职成员，使他们同时服务于多个团队。这意味着，在任何单个团队中，这些成员只能付出自己的一部分时间和努力。这也意味着，这些成员不断地在其他团队的竞争需求和时间表之间周旋。
▧ 存续时间短
为了快速响应市场的变化，许多团队都会在很短时间间隔内（如几周）组建和解散。敏捷团队（agile team）尤其如此，比如那些附属于业务开发或市场战略项目的团队。
以上这些团队特征确实会像预期的那样，使企业运行更快、更灵活、更高效。因此企业会得到更大的生产力提升，这也是判断团队效能的首要标准。此外，由于团队安排，员工可能会体验到更大的自主权、更大的灵活性，以及和不同项目与同事的更多接触。获得这些益处的员工可能会获得更好的成长和发展，这也是团队效能的第二个标准。
但是第三个标准：积极的内动力呢？这种内生的动力可以帮助团队生存，扛住协作工作任务和高压环境会带来的压力。觉得彼此之间有积极联系的团队成员更有可能在逆境中团结一致，并减少职业倦怠和离职欲望。此外，当团队有机会紧密联系并建立信任时，可以提升创造力和增强知识分享。可惜的是，现代团队合作的四个特征不太可能创造这些积极内动力。当团队迅速组建和解散、成员不断进出时，现代团队合作倾向于培养表面、短暂的关系，而不是真正的人际关系。
团队使成员产生孤独感的四种原因
在上述调查中，参与者解释了为什么现代团队设计的以下特征让他们感到与团队的脱节：
加剧孤独感的一个关键是，人们认为他们应该感受到的关系，与他们实际感受到的关系之间存在差异。通常，感到孤独的人会以为“只有自己这样感觉”，以为孤独感的起因是他们的内生性格，而不是他们的外部环境。
但事实上，这样的感受很常见。因此，在工作中，孤独感的解决方式不是让人们加入更多的团队，因为这将使肤浅的关系变得更加脆弱，而解决方式应当是改变团队的组成方式。
管理者应如何减少员工的孤独感
并非每个团队或企业都是以破坏社交关系的方式构建的。此外，并不是每个在团队中工作的员工，甚至是现代流行的四种团队设计特征之下的员工，都会经历心理学家所说的“关系缺乏”。个人对工作中人际关系的具体需求因个性、文化背景和生活阶段等因素而异。但考虑到员工孤独感的问题已经变得非常普遍，管理者有责任认识到并解决造成孤独感的结构性驱动因素。
下面，我们为你提供一些解决这些问题的建议：
▧ 制定衡量标准
由于速度、生产率和成本效率等可量化的团队绩效指标的显著性，我们很容易忽视较难量化的指标，如团队成员是否充分协作、相互支持。我们都知道这句商业格言：“如果你不能衡量它，你就无法管理它。”因此，管理者想要解决员工的孤独感，首先要制定衡量标准，更系统地跟踪评估。
管理者们应该与员工交谈，为团队中的关系质量和孤独感的评估开发自己的“传感器”。这种积极的努力在团队远程合作的环境中尤为重要，正如调查中一位管理者所说：“当你所见的只是屏幕上的面孔时，同情和关心的程度有一定的上限。”
▧ 发现和培养核心团队
另一种解决方式是，创建核心团队，尤其是为了那些渴望与同事建立更深关系的员工。核心团队可以由结构性因素来定义，比如人们大部分时间在哪里度过；也可以由社交因素来定义，比如共同的爱好和兴趣。对于一个核心团队来说，想要激发积极的社交关系，应该在设计时纳入推动关系发展的元素，如共享的身份认知、更长的存续时间，和共同的使命感。在这种环境下，才能发展更丰富的关系。
为了保护和培养核心团队，企业必须相应地调整人力资源体系和工作流程。例如，岗位描述中可以允许员工能够将50%或大比例的时间用于投入一个核心团队。某些时候，项目可以创建一个团队稳定成员的名单，该名单应明确定义角色，并将时间线立为数月、数年，而非仅仅几周。
▧ 让团队领导参与解决孤独感问题
鉴于孤独感的性质和企业生活的复杂性，即使追踪体系已经完备、核心团队已经建立，我们也不能指望单个员工独自“治愈”他们的孤独感。为了解决工作中的孤独感这样的系统性问题，必需要有系统性的应对措施。
这意味着，掌控团队设计和布局的领导者和管理者必须为员工福祉和社交关系承担更多责任。这不一定是项繁重的任务，它也可以十分简单，例如定期记录团队成员的感受。但是团队领导在努力让人们敞开心扉时必须真诚和耐心，因为孤独不是人们通常想讨论的事情。消除羞耻心的一个好方法是，让这种记录成为团队流程的一个正常部分。
为了强化这种共同责任感，企业可以在评估和评定领导者奖金时，不仅考虑团队生产力，而且关注他们在团队内部和整个企业中培养积极的人际关系的效果。
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