绩效考核设计手册
第一章 绩效管理
第一节 绩效管理是什么
一、绩效是什么
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程中很复杂。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
二、绩效考核包括什么
我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩和行为。现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才。人才与人才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。
考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：
三、绩效考核是什么
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
第二节 绩效考核有什么用
绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。
大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。
绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
一、 达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、 挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、 分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的薪酬一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、 促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
第二节 绩效考核的原则
企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：
u 清晰的目标
u 量化的管理标准
u 良好的职业化的心态
u 与利益、晋升挂钩
u 具有掌控性、可实现性
在遵循以上原则的基础上，企业的绩效考核会经过四个历程，分别是：
u 形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段；
u 行事期，绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的阶段；
u 习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性东西、制度性语言；
u 文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核，考核已成为企业必备的一种常态。
第三节 绩效体系如何设计
企业的绩效体系设计包括以下步骤：
第一步： 工作分析
第二步： 列出绩效指标库
第三步： 设定目标值要求
第四步： 找出品行指标
第五步： 薪酬与绩效相结合
第六步： 形成绩效考核制度
第七步： 推行绩效考核
第二章 业绩考核
业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。
目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；
职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。
第一节 目标绩效考核
一、目标的设定
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”则尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标的设定必须符合SMART原则，即：
S：(Specific) ------明确性的，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标
M：(Measurable)------可量化的，目标要量化，绩效考核的指标也必须是数量化的，这样才能采用相同的标准精确衡量；
A：(Attainable)-----可实现的，目标必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；
R：(Relevant) ------实际性的，目标必须是实实在在的，和工作有相关性的，不是本职工作的要求不能设立；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。
各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
二、 董事长目标指标
董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言只有一项，即：健康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。
三、 总经理目标指标
总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，总共可分解成13个指标：
u 销售额（月考核或周考核）
u 生产原材料成本（原材料预算完成度、原材料成本降低率，以月为单位）
u 生产成本指标（次品率、1000产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
u 管理成本（运营成本节约率）
u 营销成本（费销比）
u 人员工资：人才达成率、人才培训率、工作饱和度
u 税务：节税率
u 战略：参与公司年度战略制定，并完成方案
u 文化：文化有形化
u 企业组织系统建设：系统建设的制定、实施、颁布、培训、实施、修订、评估
u 业务流程：业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订
u 财务体系建设：
u 运营体系建设：
四、 各部门负责人目标指标
总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。
第一节 职能绩效考核
通过很多的调查和现实的案例，我们发现，一家企业如果单独考察业绩中的一个目标的话，这家企业往往就会陷入重重危机中。要避免这种情况出现，企业就要在考核过程中，需要掌握到人的灵魂深处的一些东西。我们比较常见的一个现象就是，企业由于过分地强调目标管理，结果就只抓目标管理问题，这样的话，想客观全面地考核一家企业员工的业绩是很难的。甚至有些企业的岗位目标都没有，比如会计就没法设定目标。保安、电工这些岗位，都是没法设定目标的。如电工，规定他这个月必须对电线维修30次，结果电线没有坏那么多次，不可能为了完成目标，要让他故意把电线剪掉再接上吗？所以，最后我们发现，业绩考核还需要有一个考核的方面——职能考核。我们不但要考核目标业绩，还要考核职能。这是业绩考核的第二个部分，即职能考核部分。
职能考核是对岗位职责的考核，其考核指标来源于工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。
在工作分析系统中，我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化要求，这已经是绩效考核的雏形，尤其对于平路型、下山型岗位，他们的工作内容往往存在难以量化、过程性/事务性工作较多的特点，此类岗位他们考核的重点往往都是职能考核。
职能考核指标设计的难点是指标量化，目前很多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主，目标值和评分标准很难具体化，如人力资源部长其职能工作是招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办理、纪律监督，这也是由其所处部门自身所行使的指导、监督、服务职能所决定的。
在进行职能考核指标设计时应注重以下两方面的平衡：
1、定性类指标和定量类指标的平衡。职能部门的业绩指标如果全部都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，主要的业绩指标、核心的业绩指标必须要进行量化，要有明确的计算方式，这样才能体现出企业的关键指标和业绩；当然，将所有考核指标都量化，其实也是不现实的，因为过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化指标的考核更标准化、更有依据化。
仍以人力资源部经理为例，该岗位本年度有一项重要工作是为企业近期的发展储备一定数量的管理人员，则可提取出的指标有“人才达成率、战略性人才储备质量”。人才达成率可用“已达成的人才储备数量/应达成的人才储备数量”来表示，是一个定量指标；战略性人才储备质量可用新到职人员在过去三个月的绩效考核得分来验证其质量，将定性化的指标尽量定量化，如将定性指标规定几个不同的层级，每个层级都有相应的说明。
2、结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。但从长远来看，其实所有的过程都有最终的结果体现。一般而言，较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。
以行政经理为例，企业想考核其所制定的管理制度的有效性，如果将指标设定为“管理制度有效性”其实是无法考核的，后来将指标修订为“管理制度有效实施率”，即“有效实施的管理制度/总出台的管理制度”，有效实施的定义是制度在企业内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就是一个结果类的指标，关键不在于制度是如何制定的，而在于制度出台后实施的结果如何。
第一节 绩效指标库建立
通过以上两个步骤，企业已经初步形成了各岗位的绩效考核指标，即可以建立绩效考核指标库。
绩效考核指标库一般分为两级：
一、 部门指标库
二、 岗位指标库
最后形成一个文件，称之为《***企业绩效指标词典》
在建立绩效指标库的过程中，应组成绩效考核小组，由公司决策层挂帅，各部门负责人、员工代表、人力资源部人员共同组成，由人力资源部提供方法、模板、标准，并对相关人员进行培训，将最后结果进行汇总等。
在设定绩效指标时应注意以下事项：
u 争议性的去掉
u 差异性的去掉(雷同者指标)
u 难定义的去掉
u 非本岗位的、不能掌控的去掉
u 多使用正面指标而不是负面指标，这也是一种对员工的情绪管理
u 多使用定量指标，定性指标亦要定量化
u 鼓励创造性指标
u 鼓励使用减少考核成本指标 （即考核指标的数据来源必须简单明了，容易获取）
另外，需注意的是，企业的绩效指标库并非一成不变的，而应该每年定期进行补充修订。
附：《××××企业绩效指标词典（简要示例）》
第一节 KPI指标选择
一、 什么是KPI指标
KPI指标即关键绩效指标，其英文全称为Key Performance Indicators，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标重点在“关键”上，即在现有的业绩指标中选取出对岗位而言最关键的那几个指标。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数不同层级有所不同，一般而言，基层员工岗位KPI指数量在3~5个之间，中层员工岗位KPI指标数量在5~7个之间，高层员工岗位KPI指标数量在7～14个之间，如前文所述，总经理就有13个关键指标。
二、 KPI指标如何选择
关键指标的选取来源于上步所得《企业绩效指标词典》，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。
u 上山型岗位：
首先：业绩产现
其次：能力
再次：职位和职责（主要针对销售部门）
u 平路型岗位：
首先：职位和职责
其次：胜任力
再次：工作业绩（主要针对职能部门）
u 下山型岗位：
首先：胜任力
其次：业绩产出
再次：职位和职责（主要针对研发部门）
三、 KPI指标选取的顺序图
KPI指标选取亦有一个顺序图，即先选取某类指标，再选取其它类别的指标。
一般遵循的原则是：
u 时间>质量>利润
以采购经理为例，该岗位负责公司的采购工作，公司近期要开办几十家分店，需要该岗位完成这些分店的器材采购工作。那么，从公司的整体目标出发，首先应该保障的是“供货及时性”，因为如果器材设施不到位分店将无法正常开业，公司会损失销售额；其次是“采购质量、采购次品率”，必须要保证设施器材的正常使用，让分店正常运营；然后才是“采购价格比、成本节约率”。
u 先生存后发展
企业销售收入增加有三种办法：1）增加客户量；2）增加单次消费金额；3）增加消费次数。
以业务人员为例，其工作任务为完成销售目标，其考核指标首先为“销售收入”，只有企业销售收入增加了，才能挑选客户，才能有可持续发展的动力，才能鼓励员工；然后才是“销售利润”。
u 先客户后大客户
企业的客户有四种类型：1）现大（付现金的大客户）；2）现小（付现金的小客户）；3）赊大（赊帐的大客户）；4）赊小（赊账的小客户）。
优质客户的排序为：现大——>现小——>赊小>——>赊大。
企业只有当客户量积累到一定程度外，才能挑选优质客户。
所以对业务人员考核其客户量时，首先考核“客户总数量”，然后才是“大客户数量”或“优质客户数量”。
第二章 行为考核
行为举止已成为人才指标考察的一个核心点，尤其对于企业的老板、高管、股东、董事而言，更应该考虑行为层面的考核。任用选拔一个重要的人才，比如一个重要的高管，业绩出了问题，可以随时替换；但如果品行出现问题，那么大家都脱不了身。
对行为的考核包括两大部分：
u 纪律考核，即指对员工遵守公共规则，遵守公共纪律能力的考核；
u 品行考核，即指对人的品行，表现出来的行为情况的考核。
第一节 纪律考核
一个企业必须有铁的纪律，公司一定要把纪律视为至高无上神圣的法宝。不仅要不断地强调纪律，更要将纪律作为考核的一个必备项目，甚至列入“单次否决”指标。
在考核中，有一项指标就是“单次否决”指标，也就是说只要出现这个指标所列明的情况，这个岗位的绩效就为零，甚至还要受到相应的经济或其它处罚、追究。如财务出现做假帐现象、采购出现收回扣现象、业务出现报假帐现象等等。
纪律未必体现在当月度绩效考核结果内，一般和处罚、通报挂钩，比如员工迟到早退了，这就是一个纪律问题，可以罚款、通报批评；业务员出现了报假帐现象，第一次先通报批评，处以200%的罚款；再发现一次，直接就对其进行离职处理了；采购收回扣，一发现，不管多少钱都算做违法行为，轻者罚款，重者送上法院。
纪律考核是从员工入职当日起就不断对员工强调的，什么事情可以做、什么事情坚决不可以做一开始就跟新人交代清楚，在工作过程中直接上级要不断地对员工进行敲打。
第二节 品行考核
小用看业绩，大用看品行。员工品行的增长对企业可以产生利润倍增的作用，企业员工品行每上升一分，企业利润就增加100%。
一、如何设定品行考核标准
人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人为因素影响。可以下图所示“冰山模型”进行表示。
从上图可以看出，人就像一座冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的学历、长相、知识、籍贯、甚至父母的姓名都能够在短期内考察出来；但这个人对公司的忠诚度、他的自信心、人际关系、决策能力、领导力、财务能力、学习力和承担责任这些绝大部分的东西是属于冰山下面的，被海水所淹没，是别人所看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至自己也不一定知道。
如果我们对人的判断，只了解下面的，不了解上面的，会太累、太辛苦；如果只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，对人的判断非常容易产生误导。尤其是中国人，都有一个特征，就是很不愿意把自己内心深处的东西展示出来，感性成分太多，在对其做考核时更需要发掘出冰山以下的东西。
对人员的品行进行考核，难点在于难以评估、难以量化，难以衡量品行的程度、级别。
有一个著名的人物叫李斯特.本，他发明了一套著名的标准，叫胜任力模型。胜任力是考虑一个人将来是否能够成大气，能够和公司的职位相匹配的非常重要的一个名词。那么，这个模型到底有什么作用呢？它虽然非常简单，但是蕴涵了很多对行为的考察要素。
在这个基础上，我们通过大量案例的积累、总结，总结出了26个常用的品行考核指标，每个品行指标都进行五级定义标准，如下所示。
1、态度类品行（共12项）
主动性
1分：等候指示
2分：询问有何工作可给分配
3分：提出建议，然后再作有关行动
4分：行动，但例外情况下征求意见
5分：单独行动，定时汇报结果
承担责任
1分：承认结果，而不是强调愿望
2分：承担责任，不推卸，不指责
3分：着手解决问题，减少业务流程
4分：举一反三，改进业务流程
5分：做事有预见，有防误设计
清财
1分：不违反财务制度
2分：没有任何财务问题，并主动接受监督
3分：不因自身利益而破坏游戏规则
4分：主动节省费用，并不影响工作质量
5分：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
忠诚
1分：不散布公司信息、技术、公司不足之处
2分：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3分：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4分：危机关键时体现本职工作价值案例
5分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面
自信心
1分：坚定而建设性提出观点和想法
2分：没有明确指标也能独立工作并承担后果
3分：接受困难工作分配
4分：主动对待困境和形势
5分：建设性挑战决策，战略并获取效果
纪律作风
1分：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。
2分：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。
3分：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。
4分：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。
5分：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。
商业保密
1分：明知商业技术及信息的范围及要点
2分：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
3分：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略
4分：维护公司商业机密并有实际案例
5分：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
公平
1分：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责
2分：进行对下级与同事进行正态评定
3分：利用制度对工作作出正确评定
4分：主动提出别人工作改进方案
5分：对别人提供支持，并产生积极效果
真实
1分：不对别人指责与挑起事端
2分：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工
3分：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升
4分：对认知失误并能对自身有效提升
5分：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力
以客户为中心
1分：提供必要服务
2分：迅速而不可分辩解决客户需求
3分：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4分：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5分：维护客户利益，而促进长远组织利益
工作服从
1分：服从工作，并不工作不报怨
2分：服从上级，并能做好工作
3分：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议
4分：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果
5分：不需要命令就能产生良好工作结果
服务细致
1分：完成公司KPI服务流程
2分：主动性问询服务性问题
3分：无客户性投诉的流程执行
4分：适用性全面服务与实诚性服务
5分：能给客户带来意想不到的服务知识与感受
2、管理类品行（共9项）
承担责任（同时亦是态度指标）
1分：承认结果，而不是强调愿望
2分：承担责任，不推卸，不指责
3分：着手解决问题，减少业务流程
4分：举一反三，改进业务流程
5分：做事有预见，有防误设计
清财（同时亦是态度指标）
1分：不违反财务制度
2分：没有任何财务问题，并主动接受监督
3分：不因自身利益而破坏游戏规则
4分：主动节省费用，并不影响工作质量
5分：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
忠诚（同时亦是态度指标）
1分：不散布公司信息、技术、公司不足之处
2分：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3分：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4分：危机关键时体现本职工作价值案例
5分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面
领导力
1分：任命员工合理
2分：能正确评价员工付出与回报协调性
3分：对员工业绩与态度进行客观评价
4分：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5分：影响力大，员工自愿追随并付出贡献
成长认知（同时也是能力指标）
1分：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
2分：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
3分：单位周期内工作链点不出现失误
4分：角色认知，接受现实，工作积极
5分：进步有递进性，具备明显工作价值的提升
团队合作
1分：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2分：直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3分：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
4分：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
5分：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
指挥
1分：常规指标并清晰
2分：详细指导并告知操作方法
3分：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
4分：团队工作井然，成员离场行为较好
5分：指挥具有艺术性，成员不易违规
团队精神
1分：大方传播必要信息助于别人成长或工作
2分：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）
3分：总能选择最佳赞誉方式并授权准确
4分：亲自或协同解决冲突并有好效果
5分：所处团队成员执行工作氛围良好
协作性
1分：事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。
2分：工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。
3分：大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。
4分：能够与同事协作共同完成工作目标。
5分：能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。
3、能力类品行（共9项）
创新
1分：对周围事物的关心和兴趣
2分：勤用脑
3分：创造力=综合能力+想象力
4分：要唤醒心中的创造潜力
5分：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
创业
1分：关心创业案例并主动与人分享创业理想
2分：有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来
3分：掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化
4分：尝试创业经历并不少于一次
5分：有创业成功经验，总能获取成功
人际关系
1分：接受邀请，维持正常工作关系
2分：建立融洽关系讨论非工作事例
3分：社会交往普遍发生
4分：成为密友并能正当拓展业务
5分：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
决策
1分：能做本职及下级决策，出现时间延长
2分：通过讨论，总能获取最后正确决策
3分：无依赖思想，使用理性工具
4分：有预见性，感性与理性决策误差小
5分：决策超出组织预见，成为组织成员决策依据
成长认知
1分：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
2分：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
3分：单位周期内工作链点不出现失误
4分：角色认知，接受现实，工作积极
5分：进步有递进性，具备明显工作价值的提升
学习力
1分:有学习意识但无行动
2分:主动学习
3分:自费学习并得到技能
4分:学习后用于实践
5分:学习后实践并得到良好效果
慎独
1分：工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准
2分：按制度与工作标准达成结果
3分：没有因为工作质量与业绩扣罚经历
4分：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要
5分：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望
宽容
1分：对失误员工有条件谅解
2分：知错不改员工进行合理处罚并进行指导
3分：具有消除误解的沟通案例
4分：通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观
5分：通过员工激励，员工极少出错
职业化
1分：岗位理论基础掌握，处理复杂工作
2分：危机及冲突中，通过独特经验化解
3分：没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益
4分：本职工作获取享受快乐
5分：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出
二、“绝无差错”考核
此指标占比20%，采用扣分制，一般总共三次机会。
“绝无差错”考核指标为预防性指标，目的为提倡员工工作达到零差错率，当员工当月工作无任何差错时，可拿满该项绩效工资；出现差错时每出错一次扣除1/3的该项绩效工资，出现差错超过三次时该项绩效工资为零，不实施倒扣，但记入员工档案，按企业其它的管理制度执行，如离职管理、奖惩管理、晋升管理、调岗管理制度等。
“绝无差错”此项评分可由人力资源部、该岗位直属上司共同进行评定。
三、“遵守纪律”考核
此指标占比10%，采用扣分制，一般总共三次机会；
“遵守纪律”指标亦为预防性指标，目的为提倡员工日常纪律严明。当员工当月无任何犯纪行为时，可拿满该项绩效工资；出现违纪行为时每出现一次扣除1/3的该项绩效工资，出现违纪行为超过三次时该项绩效工资为零，不实施倒扣，但记入员工档案，按企业其它的管理制度执行，如离职管理、奖惩管理、晋升管理、调岗管理制度等。
纪律考核是企业的高压线，也就是绝对不能做的事情。比如说采购员，绝对不能犯吃回扣的错误。如果吃回扣，不管多少钱，都属于违纪行为，企业甚至可以在《离职手册》中予以规定，轻者罚款，重者辞退甚至追究其法律责任。
又比如说业务员，绝对不能做假帐。只要做假账，一旦抓住，处理的结果就是离职。
又比如说企业规定了正常的上班时间，员工不按正常时间上班，就应该按照公司制度进行处罚。
纪律考核不能够通融，必须严格执行。
“遵守纪律”此项评分可由行政部、该岗位直属上司共同进行评定。
四、“服务满意”考核
“服务满意”考核指标占比20%，由服务对象进行评价；
此指标目的为提倡员工服务热忱，提供高品质的服务。
服务对象分为内部服务对象和外部服务对象。
营销部、客户服务部等直接对外部门考核外部服务对象满意度，可采取对客户进行抽样调查方式，计算其平均分；
行政部、人力资源部、财务部等职能部门以内部服务为主，考核其内部服务对象满意度，可采用如附表一所示《内部满意度评价表》，选取与本部门有直接工作联系的内、外部人员填写，注意填写人员最多不超过9人。
如附表二所示，为某企业各岗位《内部满意度评价岗位及评价人员列表》，可做为参考。
第三节 如何计算绩效工资
五星级考核法中，对绩效工资有影响的其实只有四项：目标完成、绝无差错、遵守纪律、服务满意。品行考核得分对员工升迁去留产生影响，但并不直接体现在绩效工资分配上。
在五星级考核的绩效工资计算中，一般是将绩效工资按比例分配到前四项中，分配比例为：
Ø 目标完成：占50%
Ø 绝无差错：占20%
Ø 遵守纪律：占10%
Ø 服务满意：占20%
每一项的最高得分都可以是100分，他们的评分可以是互不干扰的，不要将所有的得分都合计到一个总分上面，因为这四项的用途是不一样的。
比如说采购经理，他的绩效工资一共是1000元，则目标完成有500元，绝无差错有200元，遵守纪律有100元，服务满意有200元。
Ø 如果总共目标完成得了80分，那么“目标完成”这一项他就拿了400元；
Ø 在过去的一个考核周期里，如果他没有任何差错，则绝无差错的200元他都可以拿走；
Ø 在过去的一个考核周期里，他出现了一次违纪现象，则扣掉1/3的绩效工资，这一项他只拿到67元；
Ø 在过去的一个考核周期里，他的客户满意度评价得分是4分，要求是达到5分，则这一项他只能拿到4/5的绩效工资，就是160元。
所以，在过去的一个考核周期里，他的总绩效工资就是400+200+67+160，即827元。
再举一个例子，如下表所示，为某销售经理张三的五星级考核表得分，张三的绩效工资亦为1000元，在2009年12月，张三实现销售收入250万、新客户开发12个、客户流失2个，培训新业务员8个课时、组织研讨会3次，在本月3号提交了上月市场分析报告，100%解决了客户投诉，其考核表如下页所示：
假设张三绩效工资为1000元，则张三2019年12月应得绩效工资为：
Ø “业绩考核”绩效工资：
此项所分配绩效工资为500元，考核得分为92分，则应得绩效工资为
500*（92/100）=460元
Ø “差错登记”绩效工资：
此项所分配绩效工资为200元，差错出现一次，扣除1/3绩效工资，即66元，则应得绩效工资为200-66=134元
Ø “纪律登记”绩效工资：
此项所分配绩效工资为100元，本月无违纪行为，则应得绩效工资为100元；
Ø “客户满意”绩效工资：
此项所分配绩效工资为200元，满分得分为5分，张三得分为3分，则应得绩效工资为：
200*3/5=120元。
所以，2019年12月营销经理张三总共可获得绩效工资为：
460+134+100+120=724元