文化之坎：长期主义与“熵减”运动
从二次创业的角度来看,长治久安是实现从个人权威到制度权威的转变。
作者 | 陈明 刘许辉 杨智宇
来源| 《华夏基石管理评论》；管理咨询、培训及其他合作请联系 010-62557029，13611264887（微信）
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顶层思考要数据化、可执行
顶层思考很多时候要尽量地形成数据化，有了数据就好执行。比如说顶层思考的时候首先是分配，坐车的和拉车的分配比例，也就是资本和奋斗者的分配比例。华为25%分给资本，75%分给奋斗者；日本的企业1:1:1，1/3分给员工，1/3留存，1/3给股东，这是顶层的大的分配结构。
基于未来配置资源这一块,华为学IBM的经验，10%的销售收入投向研发，提高毛利率，控制净利率。费用是个杠杆，不能省费用，要跨时空配置资源。美的转型的时候，规定工程师占比要超过50%，2%的销售收入投入投向管理和信息系统。
从产品的角度来讲，30%的产品覆盖100%的客户需求，超级奋斗者、奋斗者、劳动者、惰怠者，要有数量化，顶层上要“拧麻花”，什么时候扩张，什么时候控制？什么时候严肃，什么时候活泼？哪些方面严肃，哪些地方活泼，哪些地方紧张，哪些地方团结？这也是组织顶层“拧麻花”。最典型的是美国的两党制，共和党强调效率，民主党强调公平，这也是一个顶层设计(见图1)。
从企业长治久安的角度来讲强调三个关键：一是要从产品经营到企业经营到产业经营，一定要从点到线，再到系统；二是以客户为中心，以生存为底线面向未来，跨时空配置资源；三是追求高毛利，要用未来的钱融资，聚焦于人才队伍建设上，在人才工程上要优先投、舍得投、持续投。
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实现个人权威到制度权威的转变
从二次创业的角度来看，长治久安是实现从个人权威到制度权威的转变，我们特别强调从“企业家的企业到企业的企业家”，但是构建制度权威的同时，也要注意如何发挥企业家的作用。
在实践中有一个误区，认为制度要管住企业家，事实上通过管住企业家来规范企业是不现实的，真正的企业家本质上是自我超越的。我们呼吁老板要从自己冲锋陷阵到打造平台让别人表演，成就他人。较为理想的状态是到最后，企业家能担任企业精神领袖的角色。
二次创业期间，还要完成从强调“做事用人”到强调“用人做事”的转变。“做事用人”是收敛，强调的是出业绩，关注的是事情和问题；“用人做事”是扩张，确定方向和目标后，激发他人运用自己的智慧和能量去做事。
有一种说法，从组织架构当中一定要体现出三类人：KPI、安全、价值观，即明确组织架构当中有一部分人是从事相对确定的工作，要用KPI来考核；有一部分面向未来需要创新的，要给他们安全感；还有一部分是已经功成名就的，要让他继续为组织作贡献，一定是通过价值观而不是考核。当一个组织当中呈现出三个模块，这个组织就能实现长治久安。
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长期主义与“三不依赖”
按照事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模、席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润，摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖。
如果一个企业做到“三不依赖”，这个企业就是真正的长治久安了。
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超越惯性、自我批判与“熵减”运动
企业真正实现跨越、实现长治久安，首先是超越过去的成功，因为成功所带来的惯性问题是最难解决的；其次吗，制度上要保证自我批判；第三是“熵减”运动，这方面已给讲了很多，这里简单说一下。
“熵减”运动可以简单理解为组织保持开放，通过不停吸收外部优秀的思想、信息和人才，把呈现出固化的趋势消耗掉，使组织始终保持一种活力。打个简单的比喻，企业钱赚得太多并非是好事情，可以将其消耗掉，投向未来，把自己变穷；另一方面组织里讲究“文武之道，一张一弛”，太和谐、太团结就“熵增”，又紧张了就要做“熵减”运动，如此反复，企业才能保持旺盛的生命力。