32岁李和栗四年晋升地产总裁，成就中梁地产火箭速度的究竟是什么？

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2019年10月9日，中梁地产集团发生了重大人事变更记录，李和栗取代黄春雷成为中梁地产集团法定代表人。李和栗1987年出生，年仅32岁，入职中梁仅4年半，就迅速升为千亿房企执行总裁。职业生涯的快速蹿升引发了大众热议，也让大家对中梁地产的管理模式更加好奇。

近几年,中梁地产逐渐为人熟知,走进公众视野。特别是今年,中梁地产在香港上市,标志着经过20多年的发展,中梁走进了一个新的里程碑。回头总结过去的20多年历程,特别是2013年以来,中梁的快速发展是由很多因素促成的,其中一个重要原因是坚持阿米巴经营的本土化。

一直到2015年前后,中梁还是温州的一家小房企,年产值只有三四十亿元,员工不到700人。虽然在温州市场做到了市占率1/3,但温州市场已 经趋于饱和,中梁很难再有新的突破。为了走出去, 中梁开始变革。

变革要有思想指导。杨剑董事长特别爱学习,经常邀请知名专家交流探讨,一段时间里,董事长一周召集公司高管开两次会,内容就一项:读书。

经过一系列学习交流探讨,查了很多资料,看了很多数据后,中梁最终选定了日本稻盛和夫的阿米巴这样一套总体思想,通过这一思想,学习阿米巴的经营理念。

一.阿米巴 1.0 版本:三个关键词

2015年,中梁地产开始了阿米巴的1.0阶段。

这一阶段的主要特点是引进,有3个关键词。

一是分开。按照稻盛和夫的阿米巴思想,第一是组织,第二是经营,第三 是自主核算即内部核算。由此,中梁将温州的1家区域公司裂变为5家区域公司,其中1家是走出温州外的,实现了组织上的分开。

二是竞争。分开后需要竞争,以竞争激发活力,这是中梁对中国式阿米巴 的创新点。日本主要讲合作,中国更多是竞争,这是文化的不同,也是不能对日本经验照搬照抄的原因。

三是授权。充分授权,不用什么事情都向老板汇报,自主经营、自主核算。

到2016年年底,中梁通过阿米巴“三板斧”裂变出15家区域公司,扩展到江苏、浙江、安徽等地,迅速打开了局面。

二.阿米巴 2.0 版本:“1335 密码”

2017年,中梁的区域公司继续扩张到35家。这时,集团层面出现了一 个严重的问题:管不过来了。为应对这种局面,中梁对阿米巴进行二次提升, 提出阿米巴生态经营模式,作为完整的中梁阿米巴概念,形成更加体系化的阿米巴2.0版本,即“1335 密码”。

“1”是一个成功方程式,即企业成功=思维方式×努力×能力。“3” 是突破3大发展瓶颈,即规模瓶颈、市场瓶颈、信用瓶颈。“3”是构建3 大闭环系统,即哲学系统、核算系统和中梁创新的生态竞争系统。“5”是打造5大支撑体系,分别从组织、人才、机制、核算和公开体系上支撑 2.0 版本的阿米巴。通过理念二次升华,组织二次变革,中梁为拉开区域、集团层级打下了很好的基础。

三.阿米巴 3.0 版本:

打造平台赋能型阿米巴经营模式

现在,中梁对阿米巴的认识又提高了一个层次,同时也遇到了新的问题。目前,中国经济已经进入新的发展阶段,而且预计会长期维持在一个相对低位的水平上,各行各业都受到了影响,地产行业也无法独善其身,很多地产公司今年都过得不怎么好, 预计明年也不会乐观。

这种情况下,中梁过去的阿米巴 1.0 版本、2.0 版本已不能满足企业的发展需要。中梁如何走出下行周期,成为迫切需要解决的难题。杨剑董事长带领集团高层在与许多专家学者交流后,提出平台赋能型阿米巴经营模式,即把阿米巴小组织后面的支撑平台建立起来,重塑阿米巴前台、中台、后台概念,中梁对阿米巴的认知又提高了一个层次。

( 一 ) 打造灵活敏捷型业务前台 

前几年,中梁准确地踏准市场周期, 充分运用阿米巴前台的优势,包括灵活、快速、小团队、多样化、适应性强、自驱力强、创新力强、经营意识强等,把前台的能量发挥到了极致,在机会成长期取得了巨大的成功。

因此,前台更应该像特种部队,配备全职能的业务获取能力,强调执行, 在瞬息万变的市场环境中灵活、精简、高效地捕捉机会信息,呼唤后方的炮火支援,最终实现经营目标。

( 二 ) 打造能力建设型赋能中台 

前两年,彭剑锋教授前往中梁交流时,曾多次提到大平台的概念,当时的 中梁就已在思考如何搭建平台,但各方面条件尚未成熟。事实证明,如果不能向小组织赋能,一旦市场下行,遭遇寒冬,单个小组织缺乏御寒能力,就会“生病”,甚至大面积“死亡”,这就是单纯阿米巴小组织的劣势。

与此同时,只重视经营前台还会出现很多问题,比如:短期业绩导向、绝 对小微化、结构松散、本位主义、偏向小我、个体能量有限、难以应对大环境改变等,而赋能型平台组织(中梁内部称之为中台)却能很好地解决这些问题。

在思维导向上,平台型组织强调外部顾客导向,既要注重经营的短期目标, 也要关注客户的长期利益,从而保障公司的可持续经营;在结构特征上,平台型组织是在大平台支持下的扁平化柔性架构,结构更加灵活,组合更加方便;在管控模式上,平台型组织是基于使命和价值观管控下的充分授权,形散而神不散;在组织文化上,平台型组织强调创新,高度自主,又高度开放,和谐共生; 在经营决策上,平台型组织整合资源的 能力更强,因此在抵御大环境改变时生命力也更强。

最后一点,也是最重要的,平台型组织很好地处理了企业和员工的关系,不再是过去单纯阿米巴下的市场化交易关系,而是更深层次的合伙人关系。是合伙人,就不能只考虑眼前的利益,不能只在乎一城一池的得失,要有大局观、大视野、大格局,生产关系的升级所带来的,必定是生产力的又一轮解放。

我们常说,能力要建在组织上,大中台就是要对下面的一线经营单位赋能的,它就更像是战区或航母编队,拥有丰富的作战资源和强大的作战能力。地产行业,以前不那么重视管理,因为市场好,只要一个楼盘开出来就会被疯抢; 市场不好,那就先歇一歇,多屯点货等待下一波行情。但现在环境不一样了,未来很难再有大的行情周期,整个行业逐渐趋于冷静,回归产品和制造成为主流。

现在就要更加强调精细化管理,要更加务实,向管理要效益,进行管理制度、操作指引等内功体系化能力建设。

( 三 ) 打造创新管控型治理后台 

在中梁平台赋能型阿米巴经营模式里,还有一个后台的概念,更偏向于公司治理的层面。后台主要负责文化价值观的传承、治理体系的设计、 理论理念的研究、标准方向的把握等,承担着核心作战指挥部的作用。此外, 信息化、数据治理、资本运作等涉及全公司所有基础能力的建设,也归于治理后台。治理后台的存在是为了让赋能中台和业务前台更好地运作并达到集团的终极目标。

小前台、大中台、强后台,构成了中梁新阶段下的赋能型阿米巴经营模式,回顾中梁的发展历程,特别是近几年来,中梁每次组织变革都有阿米巴的影子。作为一家特别讲究理论指导实践、战略彻底贯彻到执行的公 司,在这波漫长的下行周期里,中梁走的是比较稳健的。

中梁是以项目阿米巴为基础,以平台赋能+自主经营体为模式成长起来 的,我们也特别要感谢华夏基石能把它提炼出来。作为中国式阿米巴的成功实践案例,中梁特别希望平台赋能型自主经营体的模式能在中国推广下去,在实践中继续创新优化。