没有经营思维做不好今天的HR
实现人力资本价值最大化、效益最大化、效能最大化，需要从顶层设计的层面，从经营人才的思路到领导力开发，再到机制设计的系统解决方案
人力资源问题的解决方案需要系统思考和顶层设计。《华为基本法》很重要的作用就是完成了华为人力资源的系统思考和顶层设计。本质上，华为基本法是围绕人来进行的，确定了企业价值创造的要素、组织、人才；主线是围绕知识型员工、人的价值创造和价值评价体系进行。
我一直认为要超脱人力资源的专业职能层面，上升到经营层面完成对人力资源的系统思考。过去，人力资源管理是基于专业文化、专业职能，所以有其局限性，不能真正上升到经营层面、业务成长层面、企业成长层面来思考人的问题。
一、从经营和治理层面思考人力资源
1.真正上升到经营层面，人力资源管理的责任体系就发生了变化。
责任体系不再是人力资源部的事情，而是上升到企业CEO及所有管理者的责任。上升到经营层面，强调人力资源管理有首席人才官，有企业家思维，要懂人性，不再只是一个专家。首席人才官一定是来自于业务一线有工作经验的人，不再是“为专业而专业”。
从人力资源部门的定位来讲，为什么要做“三支柱”(COE中心、SSE中心、HRBP)，其实就是要链接业务，推动战略，服务员工。上升到经营层面，除了人的能力以外，还包括知识管理和智慧资源的管理。也就是我经常讲到的人才经营的“铁三角”，它由知识管理、能力的发展体系（能力管理）、人的心理资本管理组成。尤其是现在面临大量的知识型员工，在对人的管理时，着重如何提高人的心理资本价值，提高员工的幸福指数，提升体验的价值。人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力的管理以及心理资本的管理。
2. 从经营层面思考，意味着人力资源管理不是成本支出的概念了，不是节约成本的问题，而是增值的概念。
人力资源只是作为一种资源进行开发，提高人力资源这个生产要素的应用效率，但是上升到人力资本层面，人力资源管理就不只是要提高效率，还要实现人本身的价值增值；对人的管理也不再是把人简单作为一种工具或生产要素，实际上是作为一种价值创造的主导要素来看待，要实现人自身的价值增值和自身的发展。所以进行顶层设计要建立在对人力资源管理的全新认识上。
3.从治理层面思考人力资源，就涉及人力资本和货币资本关系的新认知，涉及重构组织与人关系的新认知。
人与组织的关系不再是雇佣关系，可能是一种平等的合作伙伴关系。当人力资本成为企业价值主导要素的时候，两者之间是相互雇佣、合作伙伴的关系，也就是要重构组织和人之间的关系，相应的解决之道涉及事业合伙机制。
事业合伙机制承认人力资本除了作为价值创造的主导要素，除了要有剩余价值所有权，还有企业经营的话语权，而且组织要为人才真正提供平台，为人才赋能。所以，企业是一个事业共同体、命运共同体、利益共同体。这时候除了从专业职能层面上对员工进行管理以外，人力资源管理的核心命题是对企业家和高层领导力的发展。
二、如何以经营思维提升人力资源
1.企业家的自我超越与领导力提升是人力资源解决方案的前提
重构对人力资源的认知，从经营和治理层面完成对人力资源的开发与管理，面临的最大瓶颈是企业家和高层的领导力不足。
面对不确定的时代，真正要解决中国企业的问题，我们一直在提首先要解决老板的问题，即企业家的自我超越与企业领导力的提升。一个是事业合伙机制，一个是帮助企业家做自我超越。我做了二十年的咨询，事实上很少去做专业层面的具体咨询，更多的是去帮助企业家提升境界，有理想、有追求，而不是小富即安。企业家自身追求和胸怀不同了，他做企业的格局就不一样了。
另外，我们提出了领导力发展计划，包括行动学习、团队学习，这是近年来我们做得最多的。从领导力的层面来讲，企业家的自我超越，企业家领导力的发展是人力资源管理的最大问题。所以，我们提出了企业家的“八大转型”。
企业高层领导团队在领导力发展这方面还是有很多成功做法的，比如，联想的复盘是在继承的基础上实现领导力的传递；华为的自我批判，团队学习，也是一种领导力提升的原创工具和方法；中粮在GE的基础上行动学习、群策群力等。尤其是在这样一个不确定的时代，第一企业家要转型，第二领导力要提升，领导力的要素需要发生变化。
为什么现在特别强调企业文化，战略思维变得越来越重要？面对不确定时代，我们提出新领导力时代的“灰度领导力模型”。最近，我看到微软新任CEO萨提亚出了一本书《刷新》，他讲到不确定时代重塑领导力的关键要素，其中包括原景目标、勇于担当等，与我所讲的“灰度领导力”有很多共通之处（“灰度领导力”内涵见前文——注）。
实现人力资本价值最大化、效益最大化、效能最大化，需要从顶层设计的层面，从经营人才的思路到领导力开发，再到机制设计的系统解决方案。换句话说，人力资源的问题一定是企业家和高层需要思考的问题，是企业家能否实现自我超越的问题。
2.转变绩效价值导向，加大人才和研发投入。
中国进入品质发展、结构化转型的时代，最核心的是动力机制的转换，即创新驱动和人力资本驱动。我个人认为，中国企业要通过人力资本创新驱动组织的发展，尤其是推动中国企业走向创新与品质发展，解决的路径有以下几个方面。
第一，从企业的角度来讲，要加大对创新人力资本的投入，真正重视人才。
第二，要提高人力资源对企业成长的贡献度，人力资源真正能提供战略价值、业务增长价值和员工发展价值；要打造人才供应链、能力发展链、员工服务链，只有通过这些链条的打造，才能真正实现所谓的人力资本驱动。
第三，转变企业的绩效价值取向，也就是绩效考核机制需要转型升级。这个不光是企业，整个经济社会发展到现在也到了一个重新审视绩效价值导向的时侯。因为绩效评价体系是一个指挥棒，指挥棒往哪里指，人、资源、力量就往哪里聚集。
如果绩效价值取向不改变，还是一味追求GDP、追求规模，不能从规模导向转向有效成长、品质发展，是会出大问题的。这些年一些企业出现问题，很大原因就是一味追求规模，而不是追求有效成长、品质成长，没有真正在产品上下功夫，没有在研发上持续投入，就过不了技术和产品关。
华为持续十多年，每年拿出销售额的10%投入研发，据统计，其研发投入是思科和高通的总和，甚至超过了苹果。华为坚持绩效价值导向，坚持研发和人才的持续投入，真金白银的往里砸钱，这才是真正的解决之道。中国企业要真正提升能力，就是要加大人才技术的投入。
企业软实力的投入往往是看不见、摸不着，但积淀到一定程度它的威力就无限大。大家只看到华为管理的成功，却没看到华为为此投入了多少。华为从1995年引进我们几位人大的教授去写《华为基本法》开始，这些年在咨询上累计花费了数十亿的资金，最多的时候，华为有十来个顾问团队同时在提供服务。华为搞员工股权激励，在人才上的投入也是巨额数字，而且难能可贵的是，他们坚持了二十多年，持续投入。
企业的绩效价值取向，决定了对人力资本、技术创新是做短期投入还是长期投入。长期投入就是要重视人力资本的开发和培训，舍得付出成本；构建长期激励及事业合伙分享机制。
从操作层面来讲，我认为要建立一套面向未来的新绩效评价体系。评价体系是核心，华为人力资源管理最值得学习的是价值创造、价值平台、价值分配，这个体系是整个人力资源管理的核心。评价体系要重新建立标准、制定标准，什么样的人才符合公司未来发展的要求，绩效评价体系、人才的价值评价体系是核心，包括胜任能力模型、素质模型，这些内容仍然有用，但是要赋予新的含义。现在很多胜任能力模型是基于过去，而不是基于未来。所以人才的标准要变，人的认知模式要变，人的知识结构要变，人的能力要变。
从方法论来讲，绩效管理有几种。一种是所谓的KPI，它仍然很重要，但是要改变单一的KPI导向，KPI是只问结果不问过程，未来既要关注结果也要注重过程，既要关注结果也要注重实现结果的手段。过去企业只注重结果，甚至不惜违反法律。现在既要看过程也要看结果，既要看目标实现的程度，也要看目标实现的手段是不是合法、文明。这样，整个绩效体系就必须要发生变化。
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