“摸着石头过河”的家族信托
现阶段国内家族信托收费较低，多在千分之几每年，有公司为争夺客户甚至免收管理费。而对信托公司而言，这些微薄的管理费远不够覆盖公司业务成本。对那些管理规模处于行业头部的公司，依然没有形成清晰的赖以生存的赚钱模式，目前仍处在“摸着石头过河”阶段，也正是因为家族信托业务不挣钱，家族信托部门多定位为成本中心，导致骨子里流淌着“挣快钱”血液的信托公司对家族信托业务“欲迎还拒”，态度闪烁。
也是因为收费低导致行业形成了以规模作为衡量彼此实力的标准。收费低跟“拼规模”是事物发展的一体两面，成因比较复杂，其不良后果也是显而易见，不仅导致恶性价格战，而且当规模变成行业评判的唯一尺度后，所有信托公司均被“绑架”到了比拼规模的“赛道”，其结果是削足适履，严重阻碍了行业去探索付费业务的能力。
对信托公司而言，银行私行是家族信托客户最重要的来源，其次是信托公司自身的财富中心以及其他渠道。换言之，拥有天然牌照优势的信托公司家族信托部门是属于“承做”部门，几无自主开拓客户能力。
在当前客户为王的时代，由于没有内生开发客户能力，家族信托业务太过依赖渠道和财富，且目前服务模式技术门槛不高复制性强，在银行等渠道和财富部门面前，家族信托部门话语权太弱。这种依靠渠道和财富来比拼规模的模式让没有渠道和财富的信托公司在开展家族信托业务时步履维艰。
国内家族信托模式问题背后的原因是什么呢？本文认为最根本原因在于国内家族信托业务脱胎于理财产品销售，受制于卖方思维，并没有从客户立场出发，找到让客户付费的迫切痛点。换言之，目前主流的快速上量且方便营销的产品思维以及隔离传承等功能需求并不能让客户“欣然买单”。
作为从业者，我们不应该去责怪客户精明算计，功利性太强，也不应该去指责信托公司对家族信托业务不够支持。当我们不能去改变环境的时候，只能改变自己。立足当下，努力发掘出让精明客户“怦然心动”的服务。虽然客观困难很大，但发挥空间更大，因为家族信托这个工具远不仅仅是买理财产品的一个账户通道，它更应该是一个具备隔离和传承功能的多种类资产持有平台。从客户各类资产持有平台的角度，现有家族信托模式可以从以下两方面进行完善。
首先要能提供非资金类信托受托服务
国内落地的家族信托规模里资金信托占比畸高，种类过于单一。而对高净值客户而言，股权和房产是其财产重要组成部分，对他们而言，其装入家族信托的需求比资金装入甚至更为迫切。当然置入股权或者地产涉及税费等问题对非资金信托有一定阻碍，但在国内股权和房产这庞大的市场潜力面前，家族信托这个工具依然有较大发挥空间。比如利用家族信托去收购商业物业，作为大股东增持工具等等不胜枚举。
而对于股权和房产家族信托，家族信托从业者要具备解决问题的专业能力。对于落地层面的难题，要善于运用法律，税务等专业技术去解决。进而在积累一定经验后，将这类业务客户准入、尽调标准、落地流程、架构文本、后续服务等尽可能标准化、以便批量复制。这类业务属于典型的运用专业能力去解决了高净值客户痛点问题，收取远高出资金类家族信托的管理费，相信客户也是接受的。
其次资金类家族信托，要实现真正金融资产配置
当前国内各金融机构分业经营，各机构都在兜售自己理财产品，家族信托也被各机构“异化”成了一个产品销售的通道工具，而所谓的资产配置更多的是概念层面的营销噱头。当然信托公司也无法独善其身，为了销售信托产品，也不希望本公司的家族信托去配置外部机构产品，但这却违背了高净值客户分散投资，分类配置资产需求，毕竟高净值客户是不可能只买一个公司产品。这也导致家族信托对客户吸引力大打折扣，基本的金融资产配置都没法实现，遑论管理费收取了。
许多信托公司基于自身产品销售压力，担心配置外部资产会导致客户流失，所以不让家族信托客户配置任何外部资产。其实这种做法不仅矫枉过正，结果往往也适得其反，有时候抓的越牢，失去的只会越快。
在高净值客户金融资产配置意识越来越强的今天，历史趋势肯定是谁帮高净值客户实现了优质金融资产配置，谁就能占得先机，赢得高净值客户，拥有真正客户黏性。换一视角来看，如果只对客户开放自己产品真能锁定客户，按理说，客户是不会轻易被销售带走更换门庭的，但现实是客户随着理财师流动。
当然转型需要时间，发展不能毕其功于一役，信托公司可尝试允许家族信托按比例的配置一些优质外部资产，在尝试中创新，在创新中完善。试想如果一个工具本身就天然的具备其它理财诸如公募、银行理财等不具备风险隔离和传承功能，并且还可以真正实现权益、固收、保险、流动性管理等优质资产配置的功能，这个工具对客户吸引力该有多大？届时收取一定费用，客户会拒绝吗？
最后要提高家族信托服务能力
我们在提供家族信托服务的时候，最理想的状态就像某些海外家族办公室提供的服务一样，从生活起居，子女教育，到法律税务咨询等全方面服务。但作为金融机构的信托公司没法像家族办公室那样只服务几个家族，这也不是国内信托公司发展方向。
所以在提高服务能力时候，不能照搬三方家族办公室全方面服务模式，要服务聚焦，重点围绕家族信托架构本身进行，把家族信托架构功用最大化作为服务出发点，比如养老信托核心要把后期养老服务做好做细。不要在本身信托架构服务能力都不具备的情况下，邯郸学步大搞无关根本的花架子服务，因为对精明的高净值客户而言，他们是不会为了这些“锦上添花”的服务而做家族信托的，就像我们买电影票根本原因在于想看电影，而不是为了那免费的爆米花。
简而言之，家族信托部门应把有限的经费和资源放在资产置入时的法税架构设计以及置入之后的后续管理运营服务，比如税收筹划，信息披露智能化，分配及时高效等等。
国内家族信托发展至今成绩不小，但暴露的问题也很多。作为从业者，首先要有“日拱一卒”的务实态度，不要唯规模论，要清醒认识到解决客户痛点问题更重要，否则所谓规模都是“虚胖”，不会有真正的用户黏性。其次国内家族信托业务处在非常初期阶段，好钢用在刀刃上，先把架构本身的服务做好，不要刻舟求剑生搬硬套所谓外部服务模式。最后也是最关键的事要练好基本功，打铁还需自身硬，要从卖产品的卖方立场逐步转到客户本身的买方立场去思考问题，提高架构创新能力和后续服务能力。信托转型大时代给了家族信托舞台，而这舞台更需要清醒的、同时具备勇气和智慧从业者，只有这样这个行业才能真正行稳致远，而不是昙花一现。
文丨余同波